管理就像相处，特别看磨合效果

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管理就像两个人相处一样，效果怎么样，能不能产生化学效应，除了和人本身有关外，还和方式方法、用力程度有关。

这也是为什么，相同的事情，不同人去做，出来的效果不一样。

但去到最根本，管理不是目的，管理的本质是激发善意。

一切违背这个初衷的管理是低效，甚至是反作用的。

要做好管理，首先你要认可人心都是肉做的，没有人是要偷懒的，用同理心去激发善意；

如果一开始就假设人心本恶，在这样的前提下，梳理出来的管理方式，只会处处限制，引发隔阂。

所以，要想做好管理这项工作，看似门槛很低，要精深却不容易。

与执行不同，执行只需要懂得特定的技能，在特定的时间，完成特定的事情即可；

而管理更多的是处理协调、推动的问题，考验权衡能力、对人性、利益的认知能力、以身作则的领导能力等，要求的是综合能力。

这种综合能力，有些是先天的，比如领导力，也有些是后天训练的，比如沟通能力。

这里并不是在讨论管理和执行哪个更好，实际上只有选择适合自己的，才会如鱼得水。

上到一定规模的企业，在内部一定会有两条职业发展线路，管理路线和执行路线。

这两条发展路线，要求的能力模型是不同的。

这也不难解释，为什么一些从执行转到管理的朋友，因为各种不适，最后又返回去做了执行。

做好管理，以下是我的一些理解。

1

创造和维护良好的工作环境

良好的工作环境，是大家开心、高效工作的土壤，这个土壤不好，产出的果实未必好。

作为管理者，不要只盯着一个个具体的任务，还要时刻关注团队层面上协作的流畅度。

这就要求视野要不断拔高，自上而下，先把顶层建筑搞定，再搞下面的细枝末节。

比如企业文化，行为准则，价值观，使命愿景等，这些看起来比较虚，但却是统一步调必不可少的一步。

文化是什么，文化就是企业内部大家的观念和行为上的共识，有所为、有所不为。

行为统一前，思想必须统一。

这不单止要落实在员工手册，日常的员工培训上，还要落实到传、帮、带的言传身教上。

不断提醒，直到刻在骨子里，才会形成文化。

对于流程和工具，要保持一定的审视距离，要避免那种自我感觉良好的错觉，不好用的果断替换和升级。

一家企业有没有竞争力，很大程度就看组织协同能力，高效、快速地响应，企业才会富有生命力。

所以，组织协同的建设，是必需和必要的，要不断优化和迭代。

另外，也要留意团队成员的心理状态。

要有敏锐的察觉能力，一旦发现有员工状态和情绪不好，要及时了解和疏导。

毕竟在团队协作的组织里，影响是相互的，不能因为一个人影响到整个团队。

在这方面，不要害怕浪费时间，对下属的引导和培养是值得的。

这也能避免，突然有天下属找你说离职，而你莫名其妙的窘境。

工作环境的建设，还有很多其他方面，上面只是抛砖引玉，有效的管理不要忽视这部分。

2

关注推动的方式和程度

管理者和执行的关系，有点像大脑和手脚。

大脑需要思考，给出指令；手脚则按照预定的时间，完成指令。

大脑与手脚之间，中间隔了信息传递。

也就是说，管理者需要通过嘴巴，把所思所想所要，准确地传达给手脚，驱动手脚完成目标。

这里，就涉及到信息传递的清晰和有效。

清晰好理解，就是把话说清楚，尽可能消除有误解的部分，让手脚清楚知道你的预期。

说清楚需要用到沟通里面的结构化语言，这类似一条沟通公式，背景、进展、问题、期望。

这条公式有多种组合，可能把问题前置，作为强调开头；也可以把背景前置，娓娓道来等。

我开会时，也会刻意训练一次性把话说清楚；

在钉钉上沟通问题，会一次性把问题描述清楚，不要对方反复来回询问，提高沟通效率。

当然，上述讲的公式，它不是万能和唯一的，最好根据场景，灵活使用。

信息传递的有效，则需要解决下属能做和想做的问题。

比如，有天老板让你做某音的舆情分析，你要安排下属去执行这一件事，你会怎么沟通？

高明的管理者会在进入正题之前，会先铺垫一下，有个过渡。

首先，会阐述清楚任务的背景，任务的意义，我们为什么做等疑惑，解决想做的问题。

接着，会进一步了解你的想法，了解你承接的意愿，解决能做的问题。

工作指派不是强制性的，保留一定的弹性，这个弹性代表了你的工作态度，绩效印象等。

这两步结合起来，推动就会更加顺畅和有效。

3

企业跑得快全靠车头带

我们总有个错觉，认为管理者就是要把别人管理好。

其实，这种理解是不对的。

没有人愿意被管理，你能管理的只有你自己，你可以通过管理自己来影响他人，仅此而已。

当你成为了管理者，你就不再单纯属于你自己，类似公众人物一样，你不好的行为会有引导作用。

很多时候，你的一举一动大家就看在眼里，下面的人不是看你说什么，而是看你做什么。

这就要求我们在领导层面，要躬身入局，深度参与到生产创造中去，在认知、行为、团队上起到领导作用。

任何一家企业都是这样，前20%的员工创造了80%的业绩。

企业跑得快不快，很大程度取决于管理者这个车头带得好不好。

一方面，管理者要提升自己，提高决策能力，尽可能消除不确定的方向，输出明确清晰的目标和计划；

另一方面，管理者要跟进好整个交付过程，管理目标而不是人，密切观察，协调资源，有效推进。

我发现事情的进展，和管理者投入的注意力，有很大关系。

投入的注意力多，则紧急度高，产出自然快。

相反，如果管理者都不关心的事情，下属更加不会上心，会认为这是一件没有意义的事情。

这种情况经历过不少次，几乎如此。

所以，对于车头来说，一定要严于律己，躬身入局，起到带头作用。

通过实实在在的关注、投入和支持，让团队高效运转起来，对团队的整体产出负责。

最后的话

管理者和执行者，有点像有了家庭的男人，和单身寡佬。

一个上有老，下有小，中间要有对手，不单止要做好自己的事，还要负责别人做的事；

一个是一人吃饱全家无忧，只管做好自己事情就可以了。

要想真正成熟起来，做一次管理者即可。

对沟通，责任心，严格律己，同理心，抗压等等，都会有更深入的体会和理解。