软件外包的毒药

公司里的技术牛人L，个性鲜明的大连小伙，钟爱JAVA，但是最近却几近崩溃边缘，因为公司安排给他一个.net的项目。最近，他的MSN签名已经改为“SB.NET”了，很有创意。

 

为啥让一个JAVA系的人，而且是已经做到技术专家的人，去做.net项目呢。
因为原来负责这个项目的人，一个3年的SE，被拉去做另一个项目了，于是，公司老总一拍脑袋，这个嘛，一个3年SE都能做的项目，交给L还不是小菜一碟。

 

为啥让一个本来有项目的人，去做另一个项目呢。
因为一个客户突然打电话，问我们是否有人，他们需要两个人常驻开发，单价优厚，于是，公司老总眉头一皱，哎呀，公司里已经没有闲人了，难道就看着这个钱从眼皮低下流过？

 

为啥公司已经没有闲人了呢。
因为公司接了一个大客户的若干个项目，几乎把全部人员都砸上去了都还不够，于是，我就成了光杆司令。

 

我为啥是光杆司令呢。
忘了说，公司让我负责一个产品，手下带了4、5个兵，当然，现在这些兵都没了，就剩我了。

 

 

我不知道这样的现象，是不是外包企业的典型案例，在我看来，之前8年的外包生涯，这样的现象几乎就是日常生活。做外包企业的管理，就像是在玩一场资源分配的游戏一样，每天关心的，就是这么三件事情：1、项目在哪里；2、资源有多少；3、该把哪些资源投到哪些项目里面去。当然，这里说的“资源”，没有其他行业那么种类繁多，咱这儿就一种资源——牛的叫“人头”，菜的叫“猪头”。

 

手边看到的新闻（其实已经是旧闻）说的是，软件外包排行榜发布会在如皋召开，发布会中除了对外包行业的伟大前景勾勒出一番美好景象之外，还对举办地如皋的软件外包推动做了歌功颂德式的吹捧。从原来的大连，到后来的南京，到现在的如皋，越来越多的城市热火朝天的踏上了软件外包的“康庄”大道；从593亿，到9513亿，中国软件产业的10年20倍扩张中，软件外包几乎就是核心支柱。

 

可是，我们从软件外包中，除了得到了钱，还得到了些什么呢？

 

这个问题，是每一个从事软件外包的SE们需要面对的，是每一个从事软件外包的企业需要面对的，更是我们当前这个热火朝天的行业需要面对的。

 

 

在我们公司，做了4年左右离职的人很多。有些跟我关系不错，聊天中，发现几乎每个人都会有这样的想法：在公司里，头一两年学到的东西很多很多，后一两年学到的东西很少很少。那到底是学的多还是学的少？

 

原来，他们大部分人，都是大学毕业就进公司的，从一个啥也不会的毕业生（现在的教育体系，唉，另一个话题了）开始，接受公司的培训课程，进入一个个实际项目开始体验开发，再到逐渐具备独立开发能力，再到表现优异的逐渐能够成为项目的核心技术人员。这个过程中，他们能够，也的确学到很多东西，无论从开发语言的掌握，到设计能力的提高，还是软件项目、团队作业的方式的体会等，总是能有新的知识、新的经验，转化为他们自己新的能力。

 

但是，一两年之后，这种情况就不再继续了。因为当大部分人都开始具备独立开发测试能力之后，他们开始发现，接下来是无尽的重复和切换。所谓重复，就是重复着类似的工作，当他们从毕业生的角色转换到一个程序员，从每天编写50行的产量提高到每天400行的时候，他们看得到自己的进步；但是2年以后他们发现，在每个项目中，他们都在做着同样的事情：看着日本人写的基本设计，然后编写详细设计，然后Coding，然后测试，然后项目结束，然后，然后就是下一个项目。而所谓切换，则是另一种折磨，就像文章最开始的L那样，这个项目做JAVA，下一个项目就要换成VB.NET，然后中途说不定就被抽调出去做VC++了。

 

在这种重复与切换之中，当年的毕业生迷茫了，他们不知道为什么两年前能够提供给他们快乐的工作，现在提供的却是无奈。他们发现，两年前他们能够从每一个函数的成功调用、从每一个画面的成功提交、从每一个项目的成功结束中得到的快乐，现在都变成了仅仅在每个月底拿到工资时才有的那一点点欣慰。有时候甚至连这点欣慰也没有，因为他们发现工资增长的速度，远远抵不过房价。

 

 

在他们之中，也有一些例外，就是那些能力非常超群，在大部分同期毕业生都还在做SE的时候，就能够得到晋升的。这样的晋升机会是少之又少，但是，也正是这样的例外，成为大部分外包企业的一个毒药似的发展之路——不能停滞的规模扩张。

 

外包企业的发展，不能离开规模的扩张。这从表面上来看，是企业发展壮大的表现，但是实际上，对于外包企业来讲，规模的扩张并非都是企业发展所带来的效应，其实更多的，都是基于上述问题所不得不采取的一种策略。

 

因为，软件外包，所有的资源就在于人力，而人力资源从培养期到成熟期，再到快速离职期，也就是这么几年的时间。企业当然最喜欢成熟期的人力，但是他们知道，成熟期的SE，能力是上去了，但是离职的心思也是越来越多了。企业知道，这些成熟期的SE面临着职业瓶颈与外部诱惑的双重考验，如果不给于他们足够的诱惑，将不足以支撑他们继续为企业卖命的理由，从而将不足以支撑整个公司的良性运转。

 

于是一个扩张的逻辑链条就这样开始了：30个人的小公司里面，SE做得好，就可以晋升到Leader，管4、5个人，做的事情是不是跟SE一样先不说，名分给了，薪水加了；Leader做到了瓶颈期了怎么办，公司必须继续扩张，扩张到80人，PM就不够用了，所以这个时候就有了晋升PM的机会；PM名额满了怎么办，公司必须接着扩张，扩张到200人，公司必须分部门了，这个时候就要有部长了；部长之后呢，公司还要扩张，扩张到500人，咱们就再设事业部吧，不喜欢听就叫统括部，再不行就叫本部；然后，继续。。。

 

外包企业必须这样，像喝毒药一样的，不顾一切的扩张下去，否则，一旦扩张停止，人力瓶颈所带来的离职问题，将会把企业拖入一个恶性循环。最终，人没了，你跟日本人关系再好，项目来了没人做，也是白搭。

 

 

 

于是在恶性循环导致最坏的结果出现之前，企业想起了转型。咱不做外包了行不行，咱往产业链上游走行不行，人少了咱做不了开发，但是可以做设计嘛；人少了咱做不了设计，但是可以专做需求分析嘛，做好了需求分析再包给别的公司做，咱不就成了客户了。

 

有这么简单么？这里暂不讨论企业的销售（营业）能力是否能够支撑这样的转型想法。即便是客户愿意出钱让你做了，企业是否又有这个资质呢。

 

银行客户找来，说我要做一套CRM系统，于是企业开动马力，把自己以前做过的，凡是与CRM沾边的项目翻出来，忽悠客户，也是给自己壮胆。CRM嘛，不就那么点东西嘛，我们去年才做了日本XX银行的CRM系统，而且全是我们做的哦。然而真正开始做，抓瞎了，企业发现，去年的日本项目，我们就是照着日本人的设计进行开发，至于日本人为何要那样设计，鬼才知道。

 

书店客户找来，说我要做一套进销存，于是企业开动马力，把自己以前做过的，凡是与书店沾边的项目翻出来，忽悠客户，也是给自己壮胆。书店行业嘛，不就那么点东西吗，我们前年才做了日本XX书店的网站哦，书店行业我们很熟的哦。然而真正开始做，抓瞎了，企业发现，派去跟客户谈需求的最精英的牛人，问客户：“你需要什么样的功能，你说，我都能帮你实现”，然而客户说，你们不是做过书店的客户吗，你跟我提案啊，你们在其他书店都是怎么做的，在我这儿也怎么做好了。牛人灰溜溜的回来说，提案个P啊，我只知道其他书店的系统的函数怎么做的，我哪知道需求业务怎么做的。

 

最后，一个无所谓行业的客户找来，说我要做一套考勤系统，于是企业欣喜万分，这个，这个，太简单啦，业务设计简单，更不用担心行业特色，我们当然能做啦。然而，到客户那里一谈，抓瞎了，客户说我们谈了另外一个产品，他们太贵了要3W，我们这次预算就只有5K，你们能做么；回来掐指一算，开发成本就要1W，怎么做，做多少亏多少，得，又玩完。

 

 

 

这个时候，企业回过头来看一看，外包带给我们的，除了钱，还有什么呢？

积累了技术经验么？我们在外包项目中，用着日本人给的架构，用着日本人指定的开发工具，甚至只能调用日本人写的公函。

积累了设计经验么？我们在外包项目中，照着日本人写的基本设计，只需要考虑怎样把日语翻译成代码。

积累了行业经验么？我们在外包项目中，除了项目名称知道行业之外，哪一点体现出了行业的内容。

积累了管理经验么？这一点倒是不假，可是，一个做软件开发的企业，没有技术，没有设计，没有行业经验，只有项目管理的人，你还指望能做些什么事情呢？

 

 

 

什么也没有给我们留下。在这个讲求竞争的年代，外包企业在一个又一个外包项目的重复锤炼中，积累了财富，却并没有积累下任何核心竞争力。这是企业的悲哀，更是这个行业的悲哀。

 

 

 

软件外包，就是一剂毒药，止渴，却吞蚀生命力。