基于BLM模型的战略研讨会如何开（二）：市场洞察

昨天，华研荟给大家分享了BLM模型召开战研讨会的第一步：分析差距。

差距明确了以后，我们对前进的方向和需要付出的努力就有了初步的认知，接下来，我们就要做市场洞察。

市场洞察是BLM模型中的关键模块，要站得高、看得远，通过市场洞察理解客户需求、主要竞争对手动向、技术的发展和市场经济状况，以找到机遇和发现风险等，从而为接下来的商业设计和战略执行指明正确的方向。

市场洞察是企业战略形成的关键环节，一旦对市场的理解出现偏差或者误判，则会对企业的可持续发展产生严重的负面影响，正所谓“方向不对，努力白费”。

市场洞察是对我们所处的市场进行深度分析与预测，解释市场上正在发生什么？这些改变对公司来说意味着什么？核心价值是带来确有有理有据的业务新知。

BLM模型的市场洞察主要从三个方面进行分析：宏观分析、客户分析和竞争分析。有的时候也会用五看三定做专项的深入分析，华研荟后续再给大家分享。

一、BLM模型市场洞察的思考方向1：宏观分析

宏观分析聚焦于会影响到的，并且我们不可控的哪些外部环境因素，可以从以下角度思考和讨论：

• 国家宏观政策有什么变化？对我们有什么影响？有哪些机会和威胁？
• 产业格局有哪些变化趋势？对我们有什么影响？有哪些机会和威胁？
• 行业发展有哪些变化趋势？对我们有什么影响？有哪些机会和威胁？
• 新技术（ 从产品到解决方案和服务）有哪些发展变化趋势？对我们有什么影响？有哪些机会和威胁？
• 社会文化、经济、政治等发生了什么变化？有哪些趋势？对我们有哪些影响？有哪些机会和威胁？

二、BLM模型市场洞察的思考方向2：客户分析

客户分析聚焦于我们要服务的市场和客户，可以从以下角度思考和讨论：

• 可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？
• 不同的客户对产品和服务的需求偏好、关注重点、痛点、关键购买因素分别有哪些？
• 目前市场空间或市场存量估计有多少（分产品的存量评估）？我们可参与空间或几率有多大（机会评估）？
• 客户有哪些显著的变化？

三、BLM模型市场洞察的思考方向3：竞争分析

竞争分析主要关注竞争对手（高情商的叫法是友商），包括现有的和潜在的（在当前环境下，跨界可能是许多企业活下来的选择，这可能会带来降维打击）友商。对于竞争可以从以下角度思考和讨论：

• 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略/手段？
• 目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？
• 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆企业分析）？
• 我们可以抓住哪些市场机会点来超越竞争对手?

可能大家发现了，这三个方面的分析非常复杂，涉及到的面很广。尤其是，当我们的产品线很广、产品跨度很大、经营范围遍布全球的时候更复杂，例如华为。当然，能够hold住这样的市场洞察需要真功夫，例如许家印先生估计就很难完全hold住横跨地产、金融、旅游、健康、体育等多个领域。

上面三个方面的研讨，通常都是“个人思考——小组讨论——全体讨论定稿”这三个步骤，才能激发出来。当然，最好是会前就充分思考，把平时经营、工作中的想法和观察带到会上来。

市场洞察一个很重要的方面就是鼓励大家畅所欲言，先做加法，再做减法，这样确保不遗漏任何一个有用的信息。

与会人员如果坚信自己的洞察是有价值的，必要的时候也要拍桌子。

据传，余承东2003年担任欧洲片区总裁的时候，鉴于国内外的3G手机基站十分笨重，需要用吊车才能安装，余承东认为这是华为的一个难得的机会，立即要求公司研发体积更小的分体式基站。但是，研发风险太大，万一失败，资金不足的华为，面临倒闭的风险，因此，华为高管都不同意，参会双方吵得不可开交，一方是华为公司的众多高管，另一方只有一个人——余承东，最后，余承东急了，拍着桌子直接开骂：“T×D，必须做，不做永远超不过外国厂家。”最后，任正非冒险支持了余承东的意见。

 

后面的故事是大家喜闻乐见：仅仅半年时间，余承东带领团队研发出了体积小、重量轻的分体式基站，信号还更强。2006年一举拿下西班牙订单，自此，华为３Ｇ设备才正式打开欧洲市场。2012年，华为在整个欧洲无线通讯市场占有率从9%飙升到了33%, 稳居欧洲市场前列。当然，余承东也跟着不断晋升了。

市场洞察多花点时间是值得的，因为这是方向性的讨论。

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