优秀主管：最重要的工作不是“管理”，而是“服务”

    228连假开始的前一天，我快速的把我的工作告一个段落，离开办公室的时候是下午三点半，我晚上七点半在松山文创园区里的餐厅有一个聚会。说来惭愧，从松山文创园区开幕到现在，我还没有好好的逛一下这个充满文艺气息的地方，或是静下心来观赏任何一个展览。前两次进来都是把汽车停到地下停车场，在二楼的多功能展演厅演讲完后回停车场开车赶下一个行程，所以我打算利用这四个小时的空档仔细地看看这个地方。

把整个园区逛完一遍，很童心未泯的看完蜡笔小新的展览，以及到诚品书店买了本书之后，我依照约定的时间到了餐厅门口。正当我拿起手机准备打电话给邀请我来的朋友时，有一位看上去跟我年纪差不多的男生向我挥挥手打了声招呼，请我入座。我坐下来后他很客气地帮我加了茶，我们握了手并且交换名片。他在台湾一个颇具知名度的餐饮集团负责集团内的人资规划，从他没有穿着整套西装，而是浅蓝色的合身衬衫搭配卡其裤来看，我判断他应该是个具有不同思维的年轻管理阶层。由于其他的朋友都还在路上，接下来的20分钟，我们俩一路从年轻人对金融商品的需求、业务主管跟operation主管的异同之处、聊到了我们对于管理的看法。他说：“我最常对我的伙伴们说，我不是来管理你们的，我是来服务你们的；领导人的工作是协助团队成员解决任何会阻挡他们完成工作的问题。”我想起了我刚升任主管的时候。那时候的我习惯从数字里面找问题，我每天都会看公司的业绩报表，每个周末我会把整个星期的报表整理一次，接着我会看哪一位团队成员没有跟上进度，然后打电话跟他约下周的时间。见面的时候我会要求他带着他的行事历，我首先会观察他整个星期的拜访量，看看是不是拜访量太少了，如果是，我会要求他提高下星期的拜访量，并且在这个星期五下班前跟我回报；如果不是，我会一一询问他每一个拜访的内容，帮他找出他的技术性“盲点”，给他一些建议。面谈结束之后，我一定会再跟他约定一个时间，持续追踪我们今天会谈的内容。这一套逻辑基本上是没有错的，“从报表里面找出问题并且解决”是每个主管都该具有的核心能力。但很快地，我发现团队的绩效并没有很显着的提升，于是我开始向更有经验的前辈们求助，也开始大量阅读有关管理的书籍。后来我才发现，有很多问题是从数字上看不出来的。人的工作能量通常会受情绪的影响，而这些情绪通常跟工作本身无关，而是跟私人生活有关。例如说家里的宠物生病、跟父母或是另一半吵架、或仅仅是今天早上被一个冒失鬼踩了一脚……等。在这些情绪没有被抚平之前，我的每一个面谈或是建议对他们而言可以说都是没有用的；就好像我们没有把伤口消毒完整，就急着把纱布给贴上伤口一样。如果真的想协助员工，主管在这个时候必须要适当的扮演倾听、安抚情绪的角色。

 

“管理”员工的主管

       让我们试着想像一下，现在正值第一季的最后一个月了，主管打电话来提醒你在1、2月的绩效有点落后，再这样下去可能会拿到乙等甚至丙等的考绩，而这将大大影响你的升迁以及季奖金。你也清楚自己的绩效落后了，但你上个月才刚跟交往3年的女友分手，正处于人生比较低潮的阶段，这也是你表现的有点失常的主因。你的主管在电话结束前跟你约了下星期2的中午，想好好的跟你谈谈这件事。

       星期2中午，你胆战心惊的走进主管的办公室，看到桌上放着前两个月的报表，主管在报表上用萤光笔注记了一些缺失，明确的指出你的拜访量太低是绩效低落的主因。接着主管从抽屉拿出另一份名单，上面写了一些你预计在这个月要去拜访的客户，同时主管跟你说：“我已经帮你把问题都找出来了，你回去看一看，我也帮你把潜在的客户都列出来了，你打电话过去给这些客户然后去拜访他们。不管你怎么做，你要在这个月把差距给赶上完成季目标，不然我很难给你甲等的考绩。我们下个星期二再见面一次，你到时候要跟我报告你的执行成果。”

       这个画面有似曾相似吗？这位主管并没有发现我们真正的问题，就急着拿出管理权来，对事情的帮助并不大。

接着让我们看看以“服务”团队成员为心态出发的主管会怎么做。

 

“服务”员工的主管

       星期2中午，你胆战心惊的走进主管的办公室，看到桌上放着两份报表，一份是前一年的报表，主管在报表上用萤光笔注记了你过去的好表现；另一份是前两个月的报表，上面一样用萤光笔注记了一些缺失。主管这时候开口说话了：“你前两年的绩效表现的都不错，但前两个月的绩效却跟过去有些落差，而我的工作就是服务所有像你一样在工作上遇到窒碍的团队成员，有甚么地方是我帮得上忙的吗？”

       我相信大家都希望自己的主管是第二位吧！当一位主管不滥用自己的管理权，而是真诚的以服务团队成员的心态来对待员工的时候， 我们才会吐露自己更多内心深层的想法，而这些想法里往往藏着那些可以解决问题的最根本资讯。

       虽然就以上的例子来说，你也不一定真的会跟主管讲真正的原因，但至少心里的感受会舒服一些。如果我是上面的主管，我甚至会对你说：“技术性的建议我都帮你整理出来了，我相信你也知道该怎么做；但如果你需要的不是在办公室里的技术性建议，那下班后让我请你喝一杯吧？”

 

位阶愈高，服务的人愈多

       当我们的位阶愈来愈高，代表的不是权力的提升，而是必须服务的人比之前更多。我相信当主管抱持着“我是运用权力管理团队”跟“我是服务团队来满足大家工作上的需求”这两种截然不同的心态，即使是做一样的事情，团队的成员一定也可以感觉到其中的细微差异。

       管理的方式一直以来都随着产业跟世界的进步而不断的在调整。在这个大家普遍比以前更自我中心的年代， 当主管的反而更应该放下身段，以服务的心态来领导团队、凝聚团队，然后再来谈绩效指标。

       我们不应该只是管理团队，更要领导团队； 而领导团队，就从服务开始。