优才之道(转)

企业人力资源部门的最终任务就是吸引与留住优秀人才，不仅仅因为这些优才业绩突出，更是为企业未来储备后备力量。企业人力资源部门面临的是需要针对企业这些优才建立卓越的规划、识别、实施、评估系统，以提高企业绩效。
　　那么，摆在这些人力资源经理面前的难题会有：如何甄选优才，并通过对优才群体提供个性化管理策略，以促进卓越的绩效表现？如何去发现并着力培养这些人，发挥其最大价值？如何制定人力资本规划，为公司新战略的实施源源不断提供数量和质量相匹配的优才？如何通过制定优才绩效计划、发展计划、挽留计划为战略及人力资源策略保驾护航？如何帮助各职能部门经理在自己团队中有效区分骨干人才和非骨干人才……
　　来自惠普商学院的张宇老师，结合惠普多年实践经验，为全场在座的人力资源经理们带来了一堂关于优才管理的人力资源管理课程。
　　
　　优才什么样？
　　
　　“你心目中的优才什么样？”在座的几十位人力资源经理，面对张宇老师的问题开始了七嘴八舌的回答。在大家议论结束后，张宇说，虽然100个人心中有100个哈姆雷特，但是从惠普多年的实践总结来看，被惠普认为的优才应该具有“4E、1P、三心、五力”——
　　4E：Energy（活力）、Engine（动力）、Edge（竞争优势）、Execution（执行力）；
　　1P：Passion（激情）；
　　三心：责任心、上进心、事业心；
　　五力：眼力、魅力、魄力、能力、约束力。
　　企业为什么要对优才进行战略管理呢？难道仅仅是为了未来的接班人计划吗？回答不完全。不能否认的是，领导力已经直接影响到企业的成败，但却有越来越多的企业面临着中高层管理人才的短缺。企业加速发展、竞争的加速、人才的流失等都会造成这种短缺。
　　应付这种情况，企业通常会从外面高薪“挖角”，或无所作为；而最积极主动的方式就是发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业自己的领导人，并留住他们。
　　张宇指出，通过对企业内部关键人力资源能力进行严格的分析，企业能够对消除能力差距所需时间做出精确的预测，以便企业在实施新战略时获取必须的技能、知识、行为。惠普优才培养与管理的目标就是保证在重要位置上有合适的“后备力量”。建立最具市场竞争力和承诺精神的高效人才队伍。在惠普，有着一套完善的优才管理流程（见图1）大致可以归纳为以下7个步骤：前期准备、企业战略导向的优才需求分析、组织评估、优才库评估、优才定期评审和反馈制度、定向培养、评估成果及进程。但同时，对于一些关键岗位的员工，也许非优才，但是这样的人必须留。
　　
　　
　　什么影响了优才的业绩？
　　
　　无论优才在企业中的定义有什么区别，但业绩足够好是个重要元素。
　　短暂休息后，张宇让大家一起做个小练习。“请大家拿出纸笔，不许提问，不许看你旁边人的答案。写下字母A到Z，写完画个圈。一分钟计时开始！”“时间到。”还没等张宇说什么，就有同学在底下唏嘘了，因为没说怎么画，圈在什么位置。“大家都发现了，这样没办法分出胜负，因为我没有把期望明确地表达清楚。那请继续，还是刚才的要求。现在，请大家写下小写的a到z的26个字母，并在每个字母外面画上圈。一分钟计时开始。”（一分钟后）“好，那些条件不变，规定时间内写得越多越好的，我将送给他一本书。”一分钟后，某位先生顺利得到这个奖励。“现在，要求依然不变，只是请大家换成左手。还是一分钟。”
　　“虽然是个简单的小练习，但是从游戏中我们能看到，老板期待、能力、激励、环境都会对优才的业绩产生影响。”张宇说，“业绩管理（见图2）是对员工进行有效的区分并加以区别对待，以便最大程度体现奖优罚劣、识别骨干人才的目的。”
　　从组织层面看，有如下7大因素会影响员工绩效水平。它们分别是：绩效管理体系——公司应该有完善的绩效管理体系，以培养管理实践；高绩效的文化氛围、员工能敞开心扉沟通；敢于创新、冒险；经理的角色—能够提供资源和帮助；正式评估—有良好的技巧表扬和批评员工；非正式的反馈意见—这要求经理人能随时随地给予反馈意见；工作机会—与工作匹配，有培训机会提升技能。“从这7大因素中，大家可以看到，跟经理人相关的就有4项。所以看得出来，经理人对员工业绩的表现有重要的影响。惠普每年会将培训基金的37.5%拿出来，向经理人倾斜。”
　　
　　如何识别优才？
　　
　　任何一个企业都希望有足够力量的优才存在，提高企业的竞争力。那么，所谓优才到哪里去找？“刚才讲到的从业绩模型和潜力评估六个维度（见图3）看，是一个简单的方法。” 张宇说。其实，还有一个反观的办法，那就是《首先打破一切常规》中提出的12个问题看优秀人才的需求：
　　
　　我知道对我的工作要求；
　　我有做好我的工作所需要的材料和设备；
　　在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事情；
　　在过去的7天里，我因工作出色而时常受到表扬；
　　我觉得我的主管或同事关心我的个人情况；
　　工作单位有人鼓励我的发展；
　　在工作中，我觉得我的意见受到重视；
　　公司的使命/目标使我觉得我的工作重要；
　　我的同事们致力于高质量的工作；
　　我在工作单位有一个最要好的朋友；
　　在过去的6个月里内，工作单位有人和我谈及我的进步；
　　过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
　　
　　业绩加潜力的评估，是优才的内在价值评估，同时，真正的优才还应该具备一定的市场价值：优才在市场上受欢迎程度；此人是否容易找到其他机会；替代的容易程度和成本比较；市场出价和目前其价格的比较。
　　张宇介绍，在惠普，如果推荐一个朋友到某个空缺岗位成功，此推荐人还会得到一定的奖励。在HP，要求每个经理必须上招聘、面试的课程。而同时“内部猎头”，不失为一个短平快的选择优才的方式。每个企业都有一些明星员工，他们普遍被认为是最聪明的人。真正的挑战在于让举荐人发掘出那些不知名的、甚至被认为不可能的候选人。每个企业都有一些关于绩效优秀者的传说，他们在不太可能的地方被发掘，为企业带来惊喜。