初创企业秘笈 from FT

作者:道格•理查德(Doug Richard)
2005年06月2日 星期四

Books Brave new world创立一家高速成长的公司并不是魔术,它也不仅仅与努力有关。说起来,它其实是一种心态,是一种看待商业的方法。做对了,你的业务就会一帆风顺。做错了,后果将终生伴随你的商业生涯。

创立高成长型企业有四点关键要素:创新、优秀的团队、市场机遇以及正确的融资策略。这四个因素相辅相成,但也可以分开来看。

第一个因素是创新。让我们首先来澄清一个误解。创新并不仅仅是创造。当然,它可以是一件新型器具、一项新技术、一种新药物、或是一个新玩具。但是它也可以是一项新服务,或是经营老业务的一种新方法。

在以新方法经营老业务方面,有三个优秀的范例,它们全都发展成为全球知名品牌:eBay、亚马逊(Amazon)、以及戴尔(Dell)。这三家企业都没有发明创造,而是进行创新。eBay发现了销售旧货的新方法,亚马逊为顾客提供了更好的购书方式,戴尔找到了降低个人电脑运送成本的解决方案。

这三家公司从创业之初就拥有一个共同点,即看待业务的方式。它们都问过一个关键性问题:“我想要解决什么问题?”

答案看似明显,然而你却无法孤立地解答。这意味着你首先要与锁定顾客进行交流。顾客是你想帮助解决问题的人。他们知道问题所在,而你需要比他们更好地了解问题。你必须与许多顾客交流,并且进行许多次交流。

这样的交流,与你与朋友、同事、家人之间的交流并不相同。你要寻求的不是对自己信念的认同,而是支持自己观点的证据。寻找真相。与顾客交谈,了解他们面临的确切问题,你会发现你了解的事实远多于你的想象。它不仅告诉你产品需要具备什么特点,还会告诉你什么特点并不需要。顾客不需要的额外特点并不会为产品增加任何价值。

事实上,任何不必要的特点都会增加产品的复杂性,使得主要特点无法突出,或是增加使用难度,甚至降低产品的吸引力。了解你要解决的问题为何如此重要?因为它意味着你了解这一问题给顾客所造成的成本。这是非常关键的一种认识,因为产品定价不是凭空创造出来的,而是依事实确定的。任何产品或服务,都不能以高出解决顾客问题所需成本的价格进行销售。许多企业发现交付产品或服务的总成本高过了解决顾客问题的成本,但已为时过晚。

了解这一问题意味着了解什么是顾客。顾客是由同一问题联系起来的一群人。你必须按照面临相同问题的人群的共同特征,对顾客进行定义。她们可能是一群15岁的女孩儿,也可能是面临特殊采购问题的跨国公司。问题是相同的:你的顾客具有什么特征?了解这一点,你就能确定出潜在顾客的总数,他们有一天可能会使用你的产品或服务。这样就开始了细分市场的过程。

了解顾客问题意味着了解产品和服务所能产生的影响。一些产品和服务对现有解决方案进行了改进:它们更快捷、便宜,或能更好地完成工作。另一些产品和服务产生的影响更加深远,已超越了顾客的范畴:它们彻底改变某一行业的运作方式。

Skype的产品能让顾客通过互联网打电话,成本对该公司来说几乎为零,而顾客也只需支付很少的钱就能享受这项服务。对于该行业来说,这一创新打破了旧有的业务模式。西南航空公司(Southwest Airlines)是一家20世纪60年代开创于美国德克萨斯州的小型航空公司,它开创了一种新型航空运输模式。这一模式永远改变了航空业的运作方式,并且孕育出Ryanairs和EasyJets两家公司,对人们的生活方式产生了深远的影响。

了解你的产品或服务所带来的影响很重要。一家影响力不大的公司可以发展为活跃的小型利基公司,并为其创始人带来丰厚回报。然而,如果企业家的雄心与其创新所带来的影响不相匹配,还想创建一种无法实现的企业规模,那么将最终导致一家失败的大企业,而不是欣欣向荣的小公司。

最重要的是,企业在创业之初需要简洁。也就是说,企业必须设定一项使命,追求一个目标。如果企业将稀缺资源用于追求过多机会,那么它将永远无法赢得首次细分市场份额。如果企业不尽力完善其初始产品,最终它将一无所获。

最后要说的是,有一点点多疑症不是坏事。在你能够保护你的产品或服务时,你应该这么做。如果这是一个很好的主意,那么其他人就会注意到。遗憾的是,不是所有的东西都可以得到保护。专利保护的缺失并不意味着一项业务的终结。知道其他人也能够完成你正在从事的业务,将会使你的注意力更加集中。

译者/郭海

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