华为的上市迷局

 摘自《华为的世界》第三部分第十章

    “围棋与象棋”：“从嫁自己到嫁儿女”

    与国际企业在局部领域的业务合作，显然不是合作的终极境界。在任正非的头脑中，开始酝酿与世界级企业建立整体的战略资本关系，让华为在国际化和向世界级企业迈进的道路上获得更全面直接的支持。因此，通过“先私募引入战略投资者，再整体上市”的基本路径来借船出海、做大华为，成为了任正非在2001年之后的一种更进一步的尝试性选择。
    回顾华为的合作史，可以清晰地看出一条从独立自主到国内合作的“民族主义”，到逐步“门户开放”，先与国际企业进行技术及市场合作，再到合资，最终通过整体的资本融合成为一名“国际主义”者的基本历程。
    1995年之前，任正非最强烈的企业发展观就是“自主”，C&C08数字程控交换机的研制成功，是华为“独立自主”的最佳案例。但是，随着企业的继续发展和产品的更新换代，任正非逐渐意识到，完全依赖“自主”研发，发展速度太慢，无法跟上信息技术瞬息万变的市场需求变化。特别是1998年之后，随着产品从窄带技术向数据通信和无线通信技术的转型，华为在缺乏先进技术储备的情况下，必须通过各种合作来快速拉近与国际对手间巨大的差距。
    而在当时的情况下，华为连续多年发展迅速，并且已经称霸中国市场。在这个时候，任正非出于对华为自身价值足够的信心，开始设想通过引入一系列战略投资者“歃血结盟”，用最快和最有效的手段来实现华为的技术和管理能力的大跃进。

    与IBM不成功的战略投资谈判

    2001年开始，任正非派人广泛地与IBM、摩托罗拉、英特尔、马可尼、NEC等美国、欧洲、日本的国际大企业接触。据内部消息透露，华为打算出让25%~30%的股份，同时吸收5~6家企业投资入股并成为华为的战略合作伙伴。任正非希望此次私募完成后，华为将去海外整体上市。为了平衡各方的利益并拥有控制权，他设想每家战略投资者的持股比例均不能超过5%。
    而在这些企业中，任正非首先想到的就是华为多年的“老师”IBM。为此，2001年5月，华为董事长孙亚芳和具体负责引资工作的高级副总裁徐文伟专程飞赴美国会见了IBM首席财务官约翰·乔依斯，向IBM发出了作为战略投资者入资华为的邀请。IBM虽然对此并不感兴趣，但出于商业利益的考虑，还是指派亚太区企业发展部总监黎广强和中国区副总裁范宇来到华为深圳总部交流了解具体细节。
    在此之前，IBM已经为华为做了长达3年之久的集成产品开发咨询项目，当时一度有50名咨询顾问进驻华电科研楼的9层。同时，IBM还是华为IT设备（大型机、服务器等）的主要供应商之一，双方的合作相当紧密。因此，当时的会谈是在非常放松的气氛中进行的，任正非也对华为的吸引力有着很强的信心。
    任正非在会谈中详细介绍了华为引入战略投资者的具体想法。华为将采用增发新股的方式，让未来战略投资者得到华为不超过30%的股份。而华为将优选欧洲、美国、日本相近的IT行业的战略投资者进入，每家的股份不超过5%。然后由原华为高层和战略投资者共同组成新的董事会，由新的董事会决定华为如何上市的问题。
    实际上，在这些洽谈进行中间，华为一直在故意“透露”：“其实海外的投资银行等财务投资人对入股更加踊跃，但是华为优先考虑的并不是融资，而是增加业务的互补性、加强与历史合作伙伴的关系等问题。”华为甚至表示过不介意上市后与合作伙伴分享管理权。
    当时，华为与IBM等企业洽谈的合作主要是考虑策略投资者的资本会得到增值的合作，而没有考虑技术、市场交换方面的合作。但事实上，华为接触的很多战略投资者都已经在某些产品线或者研发项目上与华为进行了合作，他们在与华为的谈判过程中普遍希望能够将投资入股与在业务上深化合作捆绑在一起谈，以便能够获取更多的利益。显然IBM也不例外。
    实际上，IBM以前的投资都是要控股的，只是在不久前才出现了一些新的非控股模式，包括在新经济领域的投资、在日韩做战略资源外包的合资公司。所以，IBM当然认为如果是IBM占小股的合作模式，就必须和华为的核心业务的合作一起考虑才行。投资与业务和市场方面的合作不是分开的，而是连在一起的。毕竟，IBM不会像投资银行那样纯粹为了资本的增值来做投资。
    任正非显然不是一个容易改变想法的人，当时他对华为的自信让他一直坚持着自己的战略投资方案而没有商量余地。由于双方对于投资方式和方法的分歧，再也没有什么实质性的突破。实际上，这样的情况也几乎在其他的战略投资者身上一一重现。
    到了2001年年底，IBM大中国区董事长兼首席执行总裁周伟率领大中国区各部门的高层再次拜访任正非的时候，双方已经基本上不谈资本上的合作，而是集中精力讨论业务上的合作了。

    转向先分拆再上市
   

    显然，任正非“大手笔”的方案很难得到那些跨国公司的垂青。他们要么只希望与华为在某些特定产品领域开展合作；要么不甘心只做一个小股东，而是希望与华为达成独家投资协议并拥有一定的话语权。因此，最终他们大都委婉地以“最好是成立两方的合资公司”的建议回绝了华为关于战略投资的要求。
    实际上，虽然当时的华为已经在大力推进集成产品开发和职业化，但是仍然不能形成与这些国际大公司共通的话语体系。
    “华为对我们的期望与我们对它的希望非常不一样，在谈判的过程中，这种情况表现得非常明显。如果双方的文化背景差得很远就比较难做。”曾经参与华为战略投资谈判的原摩托罗拉中国战略办总监姜家齐分析道，“而且，华为还是一家非上市公司，它财务的具体内涵可以不告诉你，基本上就是一个大的未知数。在这种情况下跟我们（摩托罗拉）合作，里面的情况就很复杂……”
    不过，在资本合作的谈判过程中，任正非对国际范围内的合作伙伴和竞争对手的情况都有了更深层次的了解，华为的资本合作模式也在与这些跨国公司的相互“试探”中不断地发生转变。2004年开始，华为制定了先分拆后上市的思路—将各主要业务板块分拆，分别引入战略投资者，分别上市，这说明任正非已经放弃了以华为的公司整体与一批世界级企业同时建立战略资本关系并整体上市这个不切实际的想法。
    2003年11月，华为的第一家合资公司华为3COM宣布成立，当时华为将所有企业级的数据通信业务注入合资公司并占51%的股份，而3COM则投入1.6亿美元的现金加上中国和日本的业务占有49%的股份。
    2005年3月，第二家合资公司鼎桥通信在筹备了13个月之后正式成立，这是一家专注于TD-SCDMA的公司，总投资超过1亿美元，西门子和华为分别持有51%和49%的股份。
    2006年2月，华为宣布拟与北电成立一家研发宽带接入产品的合资公司，总部将设在加拿大的渥太华，北电将持有多数股份，预计2006年第三季度正式成立（这家合资公司的逐渐已经暂时中止）。通过这3家合资公司，华为引入了3COM、西门子和北电作为战略合作伙伴，分别将自己的企业级数据通信、TD-SCDMA和宽带接入产品分拆了出去。我们可以看到，这几次分拆后的合资实质上都完成了任正非希望战略投资者进入华为，并且与华为结成利益联盟的目的。
2004年10月，华为将创立于1991年的华为ASIC设计中心独立出来成立深圳市海思半导体有限公司，作为独立运作的芯片供应商，同时向华为和其他通信设备商供货。从2005年开始，华为已经筹备为这家公司引进战略投资者并率先在海外市场上市。由于业内早就有西门子剥离英飞凌、朗讯剥离AGREE的成功案例，因此海思的上市筹备可以看做是华为未来核心业务境外上市的一个前奏和预演。
    从华为的长期发展战略来看，分拆的业务今天正在从边缘产品开始逐渐向核心产品挺进。剥离到最后阶段，华为绝对控股的业务很可能只剩下核心网中的宽带和移动两大块，华为也最有可能将这两块最核心的业务再引进能够带来业务互补的战略投资者，然后去海外上市。在完成这部重要的历史棋局之后，华为就会将最大的精力投入到面向未来宽带互联网络的运营管理和应用服务的软件业务上去，最终梦想成为一家像IBM一样的互联网业务整体解决方案的服务提供商。

 

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