揭秘港湾：一个华为内部创业之星的陨落

 

三十年河东，三十年河西，用这句话形容港湾网络及其李一男实在是再恰当不过。当年，作为华为内部创业群体中唯一开了欢送会的李一男，可以说被任正非给予了内部创业之星的厚望。然而，刚刚3年的时间，港湾网络就和华为短兵相接，李一男和其“恩师”任正非，成了“势不两立”的竞争对手。现在，华为收购了港湾的优质资源，港湾的内部创业谋其独立发展之路，终成黄粱一梦。

　　从2000年底公司成立，2001年底2个亿，2002年底4.6亿，2003年底10个多亿，港湾网络的发展速度可以用“奇迹”来表示。然而，“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，2年半以后，港湾网络最终以惨淡收场，具体的过程鲜为人知。然冰冻三尺，非一日之寒，港湾网络的陨落，可以说从其成立不久就开始了。

　　运营商市场是港湾最大的失误

　　“港湾的结局不是技术，也不是资金的原因，而是华为的竞争，是来自于市场的非竞争环境。”一位港湾内部人士如此评价。

　　但是，本来，港湾网络应该是华为所支持的，李一男本人也是任正非所极力欣赏的。从合作伙伴到残酷竞争，造成这种状况的根本原因是港湾网络进军运营商市场，从而对华为构成了威胁。我们从两者全面竞争的时间上就可以看出，华为真正对港湾的全面打压，是在2004年，正好是在港湾收购钧天以后。钧天是从事光网络产品的公司，而华为的光网络产品据统计占据了中国运营商市场70%左右的分额，港湾收购钧天，无疑吹响了进军运营商市场的号角，卧榻之旁，岂容他人安睡？谁动了光网络，谁就触动了任正非的逆鳞。当年的UT斯达康如此，港湾网络亦如此。

　　李一男的初衷是代理华为的路由器及数据通讯产品，建立华为数据通讯产品的培训基地，同时集成一些与华为产品没有冲突的其他产品。因此他的创业是唯一在华为内部开了欢送会的，并且得到了任正非的鼓励，“你们开始创业时，只要不伤害华为，我们是支持和理解的。”但是，港湾网络在运营商市场上的动作，已经伤害到了华为的根本利益，可以说，是港湾先破坏了两者之间的协定，招来华为的无情打压，自然在情理之中。

　　港湾网络进军运营商市场，最终以失败告终。这方面的最大原因固然是华为在产品价格上的压制，但是也有港湾网络没有品牌积淀，相应的配套资源不足，管理策略上的失误等自身的原因。

　　众所周知，华为最大的市场，任正非最为看重的市场就是运营商市场，在数据产品线上，华为内部的主要产品也是面向运营商市场的高端产品。可以说，动了运营商市场，就是和华为竞争，也就是违背了当初创业的“不伤害华为”的底线。这一点，李一男及其核心管理团队都是从华为出来的，自然非常清楚。但是，为何港湾网络会冒华为之“大不韪”，悍然进军运营商市场呢？

　　这一点，有两个原因，一是基金的要求，这就是任正非6月7日在华为的谈话记录上说的那样，造成华为和港湾的无情竞争，“始作俑者是西方的基金”。但是，另外一点运营，任正非为了避嫌，并没有说出来，那就是港湾管理团队的问题。
港湾网络两次上市，两次失败，间隔只有1年，从这方面可以看出港湾网络对于资金的渴望。而中国的运营商市场，被认为是利润最丰厚的市场，也是西方风险投资者所最青睐的。港湾网络进入运营商市场，对于吸引风险投资有着莫大的好处，所以李一男才会冒和华为“翻脸”的风险进入这个市场。

　　另一方面，港湾网络管理团队的判断失误也是一个很重要的原因，说到这一点，就不能不提到港湾负责市场运营的彭松。
彭松，曾是华为市场主管副总裁，掌握着大量电信大客户资源，跟随李一男一起从华为出走，成为港湾网络的创始元老之一，担任港湾网络高级副总裁。

　　惯性使然，人人都愿意博弈在自己最熟悉的市场。彭松在运营商市场上征战多年，资源很多。这又是一块肥肉，再加上风险投资的推波助澜，运营商市场自然就成为港湾网络重点进攻的市场。

　　除了自身的资源以外，彭松还有很大的资本，就是港湾网络全国30个办事处的主任，都是彭松从华为带出的老部下，也都是在运营商市场上打拼多年的“老手”。

　　按理说，彭松的这个策略没有问题，“彭松幼稚的判断，这些人已经经过了华为的锻炼，成功不能说是手到擒来，经过努力也能在港湾网络结出累累硕果。”港湾网络一位内部人士如是说。但是彭松忽略了一点，就是华为这个平台的影响力。华为在运营商市场已经有了多年的积淀，华为品牌，已经成了质量和服务保证的标志，但是港湾没有这样的品牌积淀。华为的产品服务体系是公司的战略组成部分，是“保姆式”的服务，人贴人的服务，这需要大量的人力物力。港湾网络也照搬了这个服务模式，但是港湾刚刚成立，显然没有这个资源。以服务人员的数量为例，即使在2003年的鼎盛时期，港湾网络的售后体系也仅仅有300多人，平均分配到全国30个办事处才10多人，而华为的服务人员一个办事处就达到了100多人，而且，华为的大量普通的技术支持都是交给和合作方工程师来做。港湾网络市场人员可以控制的费用，还不到华为的一半。华为有着对客户，对员工的系统的技术培训，还有合作方工程师培训。这一切，港湾网络都不具备。另外，彭松从华为带出来的人，也是良莠不齐，并不能很好的贯彻总部的方针。保姆式的服务，在一定程度上，拖垮了港湾。2005年初，港湾铁通全国招标的未入围，标志着其运营商市场战略的全面溃败。

　　“凭借彭松的关系，港湾在运营商市场上确实获得了一些资金，对于港湾网络前期的高速发展起到了一定的作用，但是这部分更多的是代理华为的设备所得。而后来，支撑港湾公司运作的其实是企业网市场，但是彭松对于运营商庞大市场的热衷和风险投资的压力，使李一男也无法作出改变。”一位港湾内部人士说。

　　2006年初，运营商市场上已经事不可为，李一男无奈地把公司的战略重点转向了企业网市场，但是已经为时已晚，无力回天了。

　　8个亿打垮港湾

　　8个亿，其中，4个亿是华为2004年打击港湾网络的市场费用，4个亿是港湾网络的应收账款。

　　先说华为打击港湾的4个亿。2003年，港湾的销售额总共才10个亿，而华为为此准备的市场费用就达到了4亿，可谓不惜代价。两者在具体的市场争夺上，已经不能用惨烈来形容了。

　　最为著名的是华为“打港办”的成立及其运作。据了解，华为高层对于港湾的事情已经落实到人，最严厉的一条就是：如果在某个地区，港湾中了标，那就意味着该办事处主任乃至销售人员在华为职业生涯的终结。打击港湾的费用，没有最低，也没有最高限额，各地办事处采取的措施也是五花八门。开始阶段，采用的是如果客户想安装港湾的设备，华为就免费送容量相当的华为设备，并且，这部分设备从安装到售后服务全部是免费的。对于和华为与港湾相同产品线的其他网络公司，也受到了池鱼之灾，有些客户明明不想购买港湾的设备，也会在招标的时候，邀请港湾参加，因为他们知道，港湾来了，华为必定来，而且，最后中标的一定是华为。

　　到了2004年中期，华为与港湾的竞争已经白热化。市场也已经不仅仅局限在运营商市场，而是扩展到了港湾网络的全部产品线，连华为3COM也被拉了进来，用于对港湾网络中低端产品线的竞争。这时候，华为已经不满足于仅仅阻碍港湾中标，发展到在各地拆除港湾网络的在线设备，例如在南方某地区，华为的许诺是，如果客户愿意拆除港湾的设备，华为愿意承担一切费用，并负责安装同样容量的设备，同时，可以在该客户指定的区域内，再免费赠送一套同样容量的华为设备。
而且，华为的销售人员还掌握着大量的可以不计入销售合同的额外费用，用于对客户从上到下的公关，而这些，是港湾网络的销售所远远不及的。

　　另外，就是华为在人才上的挖墙脚。2004年初到2005年，和市场的打击同步，华为在人才市场上也严重打击了港湾。这一年里，港湾网络核心设备的研发人员几乎全被挖尽，尤其是港湾比较领先的IP语音产品线。这些核心人员大部都有着在华为工作的经历，华为采取了用老朋友动之以情，用猎头晓之于利等各种办法，挖空了港湾网络的研发力量。

　　2004年一年，“打港办”就花费了4个亿，显然，在这种不惜血本的竞争环境下，港湾失败自在情理之中。

　　至于港湾两次上市的失败，据说也和华为脱不了干系。而港湾与西门子的合作在最后一刻流产，也是西门子那方面受到了华为的压力，考虑到与华为的合作前景更大，西门子无奈的退出了港湾的竞购。

　　除了华为的残酷竞争之外，欠款也是拖垮港湾网络的另外一个原因。虽然，这种欠款在通信行业普遍存在，但是占到了公司销售额的近一半，显然是港湾网络所不能承受的。其中，仅东北某农垦的欠款，就高达两个多亿。严重的资金不足，是李一男不惜一切，连续两年要上市的根本原因。

　　两次上市的失败，其影响是十分深远的，不仅仅是没有解决资金的问题。还在港湾内部造成了极大的震动。2004年第一次上市失败，港湾原来许诺的期权股票收益成了泡沫，人心浮动，加快了核心人员的流失速度。据说，第一个上市失败以后，彭松就想离开港湾，但是在李一男的极力挽留之下，最终没有走成。但是很多港湾的创业元老，却离开了港湾。

　　资金的缺乏，使得李一男无奈地消减成本。首当其冲的就是售后部门，“李一男开创了通信服务行业低成本运营的先河。”一位原港湾服务部门的员工说。保姆式的服务需要大量的人才，但是港湾又没有足够的资金，只能降低工资。2003年底以后进入港湾服务公司的工程师，月薪只有1800元，即使干的再好，工资也不会超过2500元，而且，几乎没有升职的希望。同期，华为的服务工程师的工资都在5000元以上，即使一直被认为是“廉价劳动力”的华为合作方的工程师，所得也在港湾网络以上。但是，就是这些拿着很低工资的港湾工程师，承担的却是被客户认为是专家才能胜任的技术支持工作。

　　同样，因为资金的缺乏和时间的限制，港湾网络成立5年多以来，一直没有建立一个成套的、系统的工程师培训体系。港湾网络的售后培训从来没有超过一个星期的。而华为，其培训体系十分完整，不仅覆盖到了客户，自己的员工，也有合作方工程师的培训。其A培的时间，有的长达近3个月。从高级到普通，从现任到储备，港湾的人才战略，远远不及华为。

　　在看到和看不到的市场上，港湾一败涂地。

 

任正非的“一石四鸟”

　　没有资金，没有人才，市场严重萎缩，可以说，港湾已经成了一个空架子，况且，港湾的产品线和华为严重重合，华为为何还要收购港湾呢。

　　业界对此进行了很多的猜测，最多的说法无非是为了李一男个人，是任正非的性格使然。我们认为，任正非此举绝不是心血来潮，更不会是为了李一男本人。收购港湾，这也许是老任在当初一开始打压港湾的时候就已经制定了的最终结局。
因为，任正非此举可以收到“一石四鸟”。

　　第一个原因，就是任正非在敲山震虎。当年华为为了渡过“冬天”，任正非“杯酒释兵权”，鼓励员工内部创业，从而收回这部分人手中的期权。在华为周围早就了一系列的“华为系”企业。而任正非对这部分人的底线是不损害华为的利益。但是，一部分人却违背了这个协定，港湾是其中的代表。华为对于港湾的严厉打压，以及最后的收购行为，都是在告诫其他的华为内部创业员工，要他们老老实实，不要和华为作对。

　　第二个原因，是为了从华为3COM撤资做准备。华为和3COM合作的初衷，在于进入美国市场，服务于华为的国际化大战略，同时，华为原来擅长的运营商市场是直销模式，与企业网市场的模式完全不同，有必要单独成立一个公司来运作。无论华为3COM起没有期望的作用，现在华为的国际市场已经超过了国内的市场总额，国际化战略大获成功，华为3COM存在的这个价值已经不大。而且，在国内市场，目前国家正在鼓励自主创新，鼓励企业采用国内的设备，而企业网市场最大的客户群体来自于军队、政府、大行业等，这部分是国家的利害部门，在大环境下，华为3COM的外资背景也许会有所障碍。所以，华为如果考虑从华为3COM撤资，就需要一个新的载体，首先必须先解决港湾的问题，以免港湾被别的公司收购，从而给华为自己再树立一个强硬的对手。

　　第三个原因，就是港湾网络还有一定的价值，并不是所谓的空架子。以江建平为代表的港湾研发团队实力很强，港湾的某些产品也是领先于华为的。从市场方面看，港湾在国家的某些安全部门有不小的份额，而这一部分市场，是华为所没有进入的。数据产品是华为一定不能放弃的，那样，港湾这部分资源就成了华为最看重的一部分，如果港湾被竞争对手收购，无疑将大大增加华为的竞争压力。

　　第四个原因，也是我们认为最重要的原因，是华为的战略即将调整，以应对数据产品领域的竞争。这个华为即将要对付的潜在的竞争对手，不是思科，也不是其他的国外公司，而是同城兄弟——中兴通讯。

　　2004年7月，华为和思科和解，华为腾出手来对付港湾。但是中兴通讯也在当年悄然进入企业网市场。华为不怕思科，因为思科原来就比华为优秀，华为也不怕港湾，因为两者不在一个数量级，打垮港湾是个迟早的事情。但是华为却不敢忽视同城兄弟，因为中兴通讯是华为在国内最大的竞争对手。而且，中兴在小灵通领域、CDMA领域乃至手机领域的成功，让华为不得不打起十二分的精神来对付。但是在数据产品领域，华为显然还没有做好准备。企业网领域主要依靠华为3COM，还有一个“自家的坏小子”港湾捣乱。而中兴通讯在专门成立了企业网部门，以钟宏领衔高调进入，并和长虹朝华联合。因此，华为收购港湾，以及将来可能的从华为3COM撤资，是为了要把伸出去的5个指头缩回来，攥成一个拳头，以应对和中兴通讯在企业网络领域的全面竞争。这个时候，自然一点可以借用的资源都不可以放过，收购港湾也就很自然了。

　　可以说，收购港湾并不是任正非和李一男的个人恩怨，而是华为为了自身的利益精心布置的。其中，最大的因素在于应对中兴通讯的竞争，说华为收购港湾，剑指中兴，也不为过。

　　收购遗患

　　华为收购港湾的具体内容并不能获得两家公司官方的资料。但是从港湾和华为内部员工的点滴透漏中，我们可以看到一些端倪。

　　这些信息综合起来是，华为收购了港湾的优质资源，包括各大产品线，知识产权、库存产品、港湾的绝大部分人员等。其中，不包括港湾以前所销售的在网设备，以及销售以后还未回款的设备。还有，华为并不承担与华平等投资机构的债务关系。港湾网络剩下了法务部、人力资源、财务以及港湾网络服务体系当中的服务人员，他们将会组成另外一个服务系统，但是具体是否还叫港湾没有明确。

　　而对于华平等投资机构的欠款偿还问题，将从港湾留守人员追讨来的欠款，以及在网设备的维护费用中扣除。据称，港湾网络现在正在大量招聘律师，以追讨欠款。

　　但是，这个收购协议的内容留下了很严重的隐患。首先，如果4个亿的欠款收不回来，华平等机构的投资将付之东流。另外，最主要的是，客户在网设备的维护成了最大的问题。

　　港湾对于在网设备的声明中，称这些设备将由港湾服务人员完成在合同期内的维护工作。但是这就为以后的服务工作造成了很大的隐患。

　　在港湾未被收购之前，客户的反馈从问题的提出、分析、处理到最终的解决，从前线的技术支持工程师到产品经理到最后的研发人员，这是一个整套的流程。但是被收购以后，这个链条就断裂了。没有了后台专家的支撑，这些前线的服务人员能否承担起维护的重任？港湾对在网设备承诺的保证几乎就成了一纸空文。学校、运营商、政府部门购买的成规模的设备，就成了拆也不是，用没有保障的鸡肋。

　　在港湾宣布被华为收购的消息以后，港湾的人心浮动，服务人员已经无心再工作。华为收购港湾，两家公司的问题解决了，但是却把包袱扔给了用户，这对于用户是否公平？

　　后记：

　　在这里，我们没有贬低华为和港湾行为的意思，同样，也对于李一男个人及其管理团队没有丝毫的恶意。我们只是在揭示一个事实。

　　还有一点，我们认为导致港湾最终失败的原因，就是港湾企业文化的严重缺失。有一个小故事，在侧面可以看出这一点。说得是一位港湾的研发人员在电梯里面碰到李一男，他拍着李的肩膀说：兄弟，研发的吧。李看了他一眼：有病。呵呵，这位员工不认识大老板固然有些问题，但是也说明了李一男的在员工面前是一个很神秘的存在。

　　港湾脱胎于华为，自然不可避免的带着很深的华为印记。但是华为的狼性企业文化有着一个很完整的，从上到下的执行体系。而李一男则一直没有时间来建立和贯彻这个体系。一位港湾的员工抱怨，港湾只有惩罚体系，没有奖励体系，不像华为，虽然比较难，至少还提供了上升的空间。但是在港湾，一眼就可以看到自己职业的尽头。 对于港湾的文化，港湾员工具有颇多微词。

　　无论如何，华为和港湾之间的明争暗斗已经宣告结束。“桃园兄弟今何在，相逢一笑泯恩仇。”华为收购港湾，为这两家公司，也为任正非和李一男两个人之间的恩恩怨怨，也暂时划上了一个句号。 

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