轻松项目管理02-项目启动

转:https://blog.csdn.net/bamboolsu/article/details/47754697

 

项目启动

 

通过学习，你将能够：

● 了解项目启动的基本流程；

● 熟悉项目组织成员的职责；

● 学会组建项目团队；

● 掌握项目任务书的编写；

● 明确项目开工会的内容。

 

 

 

项目启动

项目启动是项目管理的第一个环节。概括来讲，一个项目管理要进行两项活动，即项目管理的活动和项目本身的活动。

项目管理的活动主要包括立项申请、组建项目团队、编写项目任务书和召开项目开工会四项。其中，立项申请是进行项目管理活动时可做可不做科目，其他三项是必做科目。

 

一、立项申请

项目的产生存在以下三种情形：

第一，基于外部力量产生的项目，其又可分为领导命令和外部合同两种情形，即领导命令做的和合同中约定要做的。

第二，基于申请产生的项目。这类项目均需要进行可行性研究。

第三，基于规划产生的项目。比如，我国的很多水利项目、铁路项目都来自“十二五规划”。

立项是项目前期工作的重要一环，其中，可行性研究是其重要组成部分。

可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论的过程。通过这个过程，储备一些可供选择的项目，让项目投资决策的基础工作超前；或者取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。

 

 

 

二、组建项目团队

一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应考虑两个因素：第一，建立一个合理的项目团队；第二，寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持。

在项目启动阶段，首先要建立一个合理的项目团队，这个团队称为组织分解结构（Organizational Breakdown Structure，OBS）。

 

1.项目组结构分析

项目组的结构如图1所示：

 

图1  项目组结构

 

由图1可以看出，项目的赞助人（Sponsor）处于项目管理的顶层。一般来说，项目管理的赞助人可以是项目的上级，也可以是受益对象或者服务对象。项目经理（PM）处于项目管理的中间，这就要求了项目经理要有很强的服务意识。

项目还有两个层次，分别是核心团队和外围团队，又称内围组和外围组。内围组和外围组项目组的成员，可以根据专业、部门或者功能来设置。外围组可以有人，也可以没人。当外围组为0，表示部门只派一个人参加项目活动。这就是项目组织的层次，这种分层思想来源于帕金森理论。

需注意的是，内围组和外围组都是可以兼职的，除项目经理外，其他人都可以兼职。这有利于人才梯队的建设，这种组织通常被称为“跨部门”、“跨专业”或“跨功能”。

项目组织完成后，要形成一个项目的成员表，以便日后工作需要。在成员表中，起止时间、投入工作量、联系电话、主管领导等都应有体现。

 

2.项目团队成员职责

 项目赞助人

项目赞助人的职责主要是挑选、任命项目经理，提供资金支持，监控项目执行，是项目经理的求助对象。

 

 项目经理

项目经理的职责。项目经理应对项目的赞助人负责，保证项目成功的实施。其职责主要有六项：一是与项目赞助人协商，就项目的目标和所需的资源达成共识；二是挑选核心组成员，并取得他们的支持；三是在项目的进程中不断了解客户的需求；四是在项目计划过程中领导及指导项目成员；五是保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程；六是监控项目的进程，保证项目按时间计划执行。

项目经理的性格特征。项目经理应当诚实、正直、热情、善于沟通、多面手、自信、沉着、冷静、果断、反应敏捷、精力充沛、坚韧不拔、善解人意。对项目经理来说，最忌讳的是个人英雄主义。项目是临时的，且是通过其他干系人产生绩效，需要别人的配合；同时，由于项目的临时性，项目经理会面对很多挫折，如何应对挫折也成为鉴别项目经理的一面镜子。

项目经理能力模型。项目经理应该具备15%的技术能力、15%的个人影响力、35%的项目管理与团队管理能力、15%人际沟通及处理冲突的能力、20%的业务能力，是一个复合型人才。

项目经理的选择与任命。项目经理的挑选、任命要尽早，应该在开始实施项目计划之前任命，不得迟于计划编制过程大部分工作完成之前，并且是任命最适合的，而不是最强的。要挑选合适的项目经理，应做好两项工作：一是在日常工作中对项目进行分类，不同类型的项目可以任命不同的项目经理；二是尽量采用委派式，而不是招募式。此外，项目经理的能力标准要涉及领导能力、专业技术能力、人力资源技能、管理技能、组织能力及企业家技能等。

 

 项目核心成员

项目核心成员的职责是是对项目经理负责，保证项目的完成。

概括来说，项目核心成员的职责主要有四项：

第一，参与项目的计划制订；

第二，服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务；

第三，配合其他小组成员工作；

第四，保持与项目经理的沟通。

 

 

 

三、编写项目任务书(项目章程)

没有任务书，不成项目管理，因此编写项目任务书至关重要。

通常而言，任务书的内容主要包括五个：

1.描述

项目任务书有明确的项目经理和目标，确认需要交付的产品或服务，由项目管理人和项目经理发起，并由管理层、项目发起人和用户签署。

任务书的描述一般包括两个部分：

第一，项目背景与目的，即需要解决这是一个什么项目，为什么要做这个项目等一系列问题；

第二，项目目标，项目目标与项目评价标准不同，项目评价标准更复杂，包括质量、成本等很多方面的指标，而项目目标相较而言更笼统。

2.里程碑

项目管理的里程碑指项目的一些重大任务，这些重大任务的完成，就是里程碑事件。

项目的任何任务都可以作为一个节点，但并不是所有节点都可以成为里程碑，里程碑是指重要节点。

3.项目评价标准

项目评价标准用于说明项目成果在何种情况下被接受，何时项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程。

4.假设与约束条件

假设用于说明项目的主要假设条件；约束条件用于说明项目启动和实施过程中的限制性条件，将会影响项目的风险和成本。

5.项目利益干系人

项目利益干系人包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目赞助人、项目经理、供应商、项目团队主要成员等。

 

项目任务书一般由高层跟项目经理共同签署，如果有外部项目，也会邀请客户共同签署。

 

 

 

四、召开项目开工会

项目开工会主要是对项目的目标、管理方式、工作方式达成共识的会议，其也称为项目立项会议。通过项目开工会，项目组成员可以进行初步交流，相互了解，营造一种良好的团队氛围。

1.项目开工会的必要性

项目开工会是一次动员大会，是项目发起人到项目经理的工作移交，揭开项目的序幕，因此，项目开工会是必须进行的。

2.项目开工会的主要内容

项目开工会的主要内容包括：

第一，项目的背景介绍；

第二，项目目标；

第三，项目经理的正式任命和授权；

第四，项目组织公布及主要干系人介绍；

第五，项目管理规范；

第六，项目的工作内容和进度；

第七，配合事宜以及疑问解答等。

项目经理在被任命和授权后，就要进行项目的具体介绍，在进行介绍时，首先要以项目任务书为整个项目组下达任务的载体。

完成项目任务书的讲解后，项目经理还应对项目管理规范进行讲解。项目管理规范，又称项目管理手册、项目章程，是项目开工会必不可少的内容之一。项目管理规范实际上是有关项目的要求和项目实施者的责、权、义的规定。

 

项目开工会主要内容：

① 项目目标；

② 项目经理的正式任命和授权；

③ 项目组织公布及主要干系人介绍；

④ 项目管理规范；

⑤ 项目的工作内容和进度；

⑥ 配合事宜；

⑦ 疑问解答。

 

一般项目管理规范的主要内容包括：项目或项目干系人的要求和期望，项目产出物的要求说明和规定，开展项目的目的或理由，项目其他方面的规定和要求。

需注意的是，并不是所有的项目都有项目手册，一些例行的、经常做的、公司业务主要来源的项目才有项目管理手册。

疑问解答是项目开工会结束前的最后一项工作，可以使员工更加了解项目，建立起信心和主人翁意识，向着共同的目标一起努力。

会议结束后最好由项目经理组织一次聚餐，可以增进组织团队的凝聚力，增强合作气氛。

完成上述步骤，项目启动阶段结束。

 

综上所述，项目启动阶段的关键点有三个：第一，与客户、供应商、高层的沟通，明确需求及获得相关支持；第二，明确项目目标和定位；第三，开工会、统一思想、明确团队运作制度。

项目启动阶段常见问题主要也表现在三个方面：第一，需求不明确及需求沟通不够；第二，项目组成员选择不合理；第三，为促成项目，过于乐观地分析项目可行性。