实际企业应用敏捷的尴尬之处（一）

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今年有个项目，管理层觉得需要快，所以对项目经理说要搞Agile。于是发生了下面的事情：

1. 项目经理不懂Agile，为了讨好上层，买了一堆白板，贴了一堆的纸条，发了一堆所谓的backlog。没有制定验收的标准，当然项目经理自己也不碰产品，所以也就呵呵了。
2. 因为项目经理不懂Agile，所以也就没有做Velocity，也没有严格按照Scrum去分小组搞Daily Update，仍然搞的是Waterfall的全体大会。每天早上都需要耗费1个多小时开会。后期则因为队员投诉太多，会议都取消了，只留下一个一个星期一次的全体大会。
3. 因为项目经理不懂Agile，所以没有迭代出build，每次都是为了要给上层Demo才去出一个。当然，那一定是个非常不稳定的build。
4. 由于在Waterfall浸淫太深，大部分队员都只会死守自己的那个岗位。开发的不想做测试，也不想跟测试沟通，只想code完且review完就算了。而测试的人因为之前啥技术都不怎么懂，既做不来代码审议，也做不来自动化测试。最大的问题是，公司的整套流程和工具就是为了waterfall而设计的，每次check in，每次review都需要一堆的设计文档，一堆人的review，每个新的特性都得开会开会开会，否则根本不能check in。虽然本公司印度那边的人宣称公司一直是Agile，但是我从来不知道有哪些项目是搞Agile的。
5. 对Agile这个词的理解，大部分人都以为敏捷就是快速开发和交付，我只能说呵呵了。Agile不应该被翻译成敏捷，应该翻译成“快速响应与调整”。因为项目经理和部分管理者觉得敏捷就是要“快”，所以搞得经常加班且身心疲倦。如果不能说服管理层敏捷的目的是为了早试错，早反应，早超生的话，我建议还是waterfall吧。
6. 上层的人也很少过来抓项目或过来看项目是如何的，虽然上层的人来自某些大公司。
7. 哦，还有，我们的敏捷项目可是没有Scrum Master的哦，因为项目经理觉得自己啥都懂，完全都是按照他想的去做的。别的开发经理或者测试经理想插嘴都不行。我的测试经理被挪出了邮件组，每次开会都不叫他。当然最后上层觉得这个项目似乎很混乱，才把测试经理和开发经理加到某些会议去，当然，邮件组还是没有加。哈哈。

下面是我的经验总结：

1. 如果你的项目是需求已定，且基本相当于copy & paste的，我建议走waterfall，或者学工厂的模式，设置人开发，集成和测试。可别以为这种项目没有哦，我们公司大部分项目就是如此。
2. 如果你的人员都不懂Agile，且技能不能交叉的，建议你换血或者精挑某些人，否则会累死你！除非你觉得这些人学习能力都不错。我所遇到的问题就是，测试的不懂开发，开发的不懂测试，配置环境的事情基本没多少人管。
3. 去说服上层管理人员，一般上层管理人员对 大词 都是一知半解的，什么大数据啊，什么云啊，什么敏捷啊，他们几乎都是根据营销的数据来 觉得 这个是如何如何的，至于实际嘛，呵呵。
4. 找个有权力且聪明的人去做Scrum Master，尤其是在中国的环境下。