PMO项目立项审核常见问题及对策︱项目立项管理

引言

曾经在外界看来攻城狮们是一群很无趣的人，只会按部就班的做事，但他们可能错了，其实我们的工作中也有各种仪式感，也有很多诗与远方。看看我们的项目管理环节，立项就是一个富有里程碑意义的事件，这里有愿景、有目标，更要有仪式感。下面给大家分享一下这个里程碑里的授权和仪式。

项目立项管理

项目立项管理是对项目需求调研、落实和准备实施工作是否可行而进行分析判断与决策的全流程管理。其目的是明确项目的重要性、可行性、合理性、风险性及资源分配等，以提高项目的成功率、分清项目的优先级及必要性。

项目立项申请书

作为项目立项评审的核心材料，项目立项申请书的编写，应根据集团项目管理的要求，对拟立项目的项目定义（项目背景、目标价值、等级、范围、团队等）、阶段计划、资源计划、验收方案、运营方案、风险分析、流程裁剪以及关键可行性分析等内容进行综合论证，为项目各主管方对项目立项进行评审提供依据。

 

PMO立项审核要点

项目立项各公司已有通用的流程，通常PMO会作为次高级审批节点，要求从全局视角把控项目立项的规范性及合理性。

1、规范性：监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度，帮助企业自上而下流程通畅。例如，是否按照集团立项准入标准完成了项目立项申请书的输出；

2、合理性：通过PMO获取的共享信息，推进组织内项目间的相互协助及信息共享，确保沟通顺畅。如：识别所立项目与组织战略定位相关性，把控项目间的关键依赖关系，识别共享资源，预防资源冲突等。

PMO立项审核常见问题及对策

下面是PMO审核过程中经常发现的几个问题及对治理措施。

问题一：项目产投不合理

问题现象：

项目价值描述内容和计划投入研发资源产投失衡，项目上线后组织存在经营亏损或者较长时间内无明显收益的可能。

原因分析：

1、项目产投失衡假象-需求提出人未能将需求价值描述完整或者描述跑偏；

2、项目产投失衡-临时紧急型需求或者未经商业论证的需求；

应对措施：

1、标准化需求价值维度库，引导需求提出人基于需求来源和价值分类来选择合适的价值维度；

2、规范业务需求阶段的MRD文档输出，增加ROI分析章节；在立项阶段增加专项产投复核（由财务专人或者专业小组进行）。

 

问题二：项目资源投入不聚焦

问题现象：

有限的研发资源未能有效聚焦到组织当前核心业务发展需求上。

原因分析：

1、需求优先级管理不足；

2、业务需求工作量评估不足；

应对措施：

1. 建立业务和研发的需求优先级管理例行会议机制，围绕组织核心业务进行需求规划及优先级沟通，减少非核心业务需求的提出及资源投入规划；2、建立分层级工作量评议机制，对非核心业务且资源投入较多（根据各组织的需要设定人天值）的项目进行专家级工作量评议，充分论证投入资源人天的合理性。

 

问题三：计划安排有冲突

问题现象：

1、项目或版本计划上线日期落在集团禁止发布日期，存在无法上线或上线影响生产促销活动的风险；

2、测试完成日期落在计划上线当天，存在一定的上线延期及质量风险。

原因分析：

1、项目经理制定计划时，遗忘集团活动促销时点及发布对促销活动的影响；

2、项目经理制定计划时，对项目进度过于理想化，计划未设置合理性buff；

应对措施：

1、共享集团发布窗口，规则引导项目合理规避；

2、基于项目优先级及规模，规范引导合理预留BUFF习惯。

 

问题四、需求和项目范围描述不匹配

问题现象：

需求内容与立项项目验收标准不匹配；

原因分析：

1、立项申请材料中的项目范围描述罗列不完整或者无法找出与需求的对应关系；

2、项目范围不匹配：夹带需求，搭便车实施。

应对措施：

1、优化立项模板，通过运用需求单号作为串接凭证，建立需求和项目范围描述的关联性，更加直观化；

2、标准化发布验证模板，建立立项范围材料和发布验证结果的关联性，校验范围一致性。

总结

项目立项是由项目评审委员会通过相应的计划和行动来完成的对项目的综合决策行为，本质上是确定项目做或不做，能或不能的问题，需要各专业人员各司其职，合力论证，以确保后续项目执行在组织正确的航道上。好的立项为项目后续的成功实施及价值交付奠定了基础，但它并不意味着PMO工作的结束，我们还需要持续跟进项目实施进展，过程中及时纠偏，交付后周期性的开展项目价值后评价工作，监督运营活动持续开展、衡量项目实际产出，推进适时优化运营方案，最终完成对组织的价值交付。(来源：苏项荟 苏宁金融--任金龙 )