基于PMO的多项目管理对策研究（第二章多项目管理相关理论）

第二章多项目管理相关理论

随着外部市场环境的变化和多项目管理的需要，项目管理日益普及和深入。有效的项目管理已成为企业项目管理的重点和焦点。在企业里同时协调几个或多个正在运行的项目，面对项目组织临时性与组织长期性之间的关系处理，已经越来越多的成为企业的关注焦点。

 第一节多项目管理理论

一、多项目管理的内涵

在不同的组织和不同的项目中 PMO管理职能存在着一定差异,并没有形成统一的定义。根据美国项目管理协会（PMI)的定义:PMO是组织为了实现和监督整个管理系统而创造出来的一种组织形式，统筹组织内的项目及资源，整合项目资源和协调项目资源间的分配,保证多项目的顺利实施从而使组织的目标得到实现3。

多项目管理核心是解决项目数量增加的情况下对于资源的需求增长与现有的有限资源无法同时全部满足所有项目需要的矛盾。

多项目管理是基于项目管理的存在,由于企业或政府机构普遍采用项目管理的方法开展工作，从而形成长期性组织，对于这种超越临时性项目结构的对象进行管理的模式即为多项目管理。多项目管理需要同时管理和协调多个项目，并且对于项目进行评估、规划、监督和控制，从而使整体管理最优。

二、多项目管理的特征

多项目管理具有如下特征:

（一）战略性

多项目管理除了保证各单项目顺利完成之外，还要保障整体目标与企业战略保持一直，按照企业战略管理的要求，对项目之间的关系进行协调。

（二）动态性

由于企业所处的外部环境是变化的，这就要求企业内部进行项目管理时，根据外部环境的变化调整项目进程，从而保障所有项目的顺利开展。

（三）集成性

通过整合企业内部资源，使各项目之间达到资源共享，这体现了多项目管理的集成性。

（四）系统性

多项目管理并非针对单独一个目标，调动一个项目资源，而是在企业战略目标下进行的多个项目总体的协调，是具有系统性的管理。

（五）层次性

多项目管理可对项目进行分层次管理，使资源调配与企业战略目标相匹配。

三、多项目管理与单项目管理的区别

在组织活动中,单项目管理是最为基本的项目管理活动,经过项目立项后组件项目团队，在项目团队内部，由项目经理根据项目目前对团队成员进行管理。单项目管理属于执行层面的管理活动，项目成员各自分工明确，相关间不存在资源冲突，共同完成既定的项目目标。

多项目管理则是要求综合管理组织内部多个项目，或者全部项目，既要对每个单项目进行监控，又要从整体出发协调各个项目之间的资源冲突。多项目管理属于服务与企业战略层面。多项目管理受到各项目进展以及组织外部环境等多方面的影响，因此需要不断通过动态调整以适应当前的需求。

四、多项目管理的分类

根据项目之间的联系，一般存在两种多项目关系:一种是这些项目并不存在共同或这相似的项目目标，而是项目特征本身类似，例如在项目流程、项目客户、项目交付物等方面彼此相近，他们之间可以相互借鉴;另一种是这些项目之间没有关联，但由于时间维度相同,项目之间并行开展，因此不可避免的会出现资源冲突。针对上述两种多项目关系，在进行多项目管理时分别属于项目群管理和项目组合管理的范畴。

（一）项目群管理

项目群（Program)管理是针对多个项目之间在项目流程、项目客户、项目交付物等方面彼此相近，他们之间可以相互借鉴，这些项目的共同性可以在较少资源的前提下，以某一个项目为模板，比较快速高效的完成类似项目。项目群管理的一个有效的方法是树立一个典型项目，对该项目进行分析，并将项目流程模块化，标准化，供后来类似项目仿照。对于项目群中的其他项目，依照标准模块执行，这样可有效降低了不同项目的重复性工作，将有限资源用于其他方面，提高项目管理水平，为企业效益带来增长。

（二）项目组合管理

项目组合（Portfolio）管理是从企业的战略出发，将同一时间维度下在执行的各项目协调管理，对企业内部的各项资源进行适当的调配，在个项目达到目标的前提下，使企业的收益达到最佳状态，使企业的竞争力得到提升。组合管理是对多个项目进行统筹评估及资源调配，将单项目目标与企业总体战略相统一。组合管理由于外界因素的不确定性，其管理需要是动态的，且应该充分考虑各种风险，风险和收益的比例关系，并据此做出影响多个项目的总体决策。

第二节项目管理办公室理论

项目管理办公室（PMO）是一种应对多项目管理的有效模式，它作为项目管理结构中的一个组织部门，既可以扮演操作性角色，也可以扮演战略性角色。

一、项目管理办公室的内涵

项目管理办公室（PMO）是在组织内部将项目的流程、方法进行具体化和标准化的部门，是提高组织管理能力的中心部门，通过参考业界内优秀的管理案例和业界内广泛接受的项目管理知识体系，并结合企业自身的状况和所在行业的特点，以达到项目成功推进，资源有效利用，组织战略有效落实。

随着现代企业规模的扩张，多项目管理的情况日益增多。作为应对多项目管理的核心部门，PMO的重要性逐渐增强。PMO可以为企业内部各项目计划做出分析、进行项目间优先级的评定、协调多项目执行中的冲突、为项目进行阶段评审的关键部门。PMO进行合理的多项目管理，可以平衡多个项目之间的资源要求和资源调配、改善多项目之间的互动交流、降低项目出现问题的风险，和由此给企业带来的负担。

二、项目管理办公室主要职责

多项目管理工作中，PMO不是项目执行的主体，并不负责项目的日常管理工作。PMO作为企业战略层的部门，主要是监控、支持，同时协调多个项目之间可能存在的资源冲突。

PMO的主要职能可以从五方面加以概况，并可细分为20个内容。

（一）实践管理

1.规范项目管理方法

2.提供项目管理工具

3.制定项目执行标准和项目考核指标

4.收集项目管理的专业知识

（二）基础结构管理

5.对于项目管理中存在的问题进行治理

6.对于项目过程关键节点进行评审

7.项目团队结构的搭建

8.项目中需要使用的设施设备管理

（三）资源整合

9.对于不同项目间资源的协调和管理

10.对于项目人员的教育与培训

11.对于项目人员的职业发展做出规划

12.定期进行项目团队的建设活动

（四）专业技术支持

13.为项目管理人员提供辅导服务

14.按照项目计划对项目的进度进行管理

15.对项目进行审计管理

16.对于项目中的问题改善情况进行管理

（五)业务一致性管理

17.对项目组合进行统一管理

18.对客户关系进行统一管理

19.对供货商关系进行统一管理

20.对项目绩效进行统一管理

三、基于PMO 的矩阵式组织模式

PMO对于多项目管理，一般采用扁平化的矩阵式结构。这种结构可以有效减少管理层级，加强内部沟通，快速响应用户的要求。典型的PMO矩阵式组织结构如果2-1所示，在这种组织结构中，高层管理者可以在PMO的配合下，对于项目的优先级进行排序，合理分配资源，制定符合公司发展战略的管理方案。这种组织结构有别单纯的矩阵式组织结构，它是在矩阵式组织结构的基础上加入PMO，这样让不同的项目之间产生关联性，通过协调项目之间的关系，辅助推进项目的实施3。

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四、项目管理办公室的成熟度

项目管理办公室作为组织的一个共享部门，其发展是一个不断改进的进程%。按照Gerard M. Hill的项目管理办公室（PMO）成熟度模型，成熟度可分为五个阶段，下一个阶段具有上一个阶段的职能。越成熟的PMO越可以实现更为高水平的管理，同时也越加需要占用的企业资源越多。对于企业而言，并非一定将建立第五阶段PMO最为目标。企业可以根据自身的发展阶段和项目管理要求，构建不同的成熟度的项目管理办公室（PMO) ,以达到当前最优配置。

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（一）第一阶段:项目办公室

第一阶段的PMO，可以称之为项目办公室，是项目管理活动中进行项目监督的基本单位，属于项目经理的职能范围，对于一个或多个项目的成功执行负责。它提供了普遍接受的原则和首选的项目管理做法，并将其应用于每项项目工作。但是，一个组织内可能存在一个以上的项目办公室。如果出现这种情况，一个明显的挑战是确保每个项目都采取共同的项目管理办法。理想情况是，高级项目管理人员在设计和实施项目办公室方面进行协作，或者可以设立一个更高级别的PMO用以指导和支持项目办公室的活动。

项目办公室专注于制作与项目目标相关的可交付成果，并管理每个项目工作的重要指标:成本、时间表和资源利用率。管理这些细节必然会加强对项目执行情况的审查，并促进对发现的任何问题采取纠正行动。

项目办公室作为项目团队绩效管理的直接接口。由于大多数项目团队可能以技术绩效为重点，而项目办公室引入项目管理要素的绩效。因此，项目办公室负责规定产品设计与项目管理在项目绩效上的区别。

项目办公室的角色是实施者。它将上级（可能是上级PMO）规定的政策、实践和指导带入项目管理工作中，以便项目团队实施。项目办公室不必在其支持的一个或多个项目之外实现高级功能。相反，项目办公室可以通过其对项目和项目团队绩效的责任以正式的名义或非正式的方式存在。

（二）第二阶段:基础 PMO

第二阶段称为基本PMO，是处理多个项目监督和控制的初级PMO。它具有能力对多个项目进行综合监督和控制的能力。

在某些行业，这一阶段传统上称为“项目群办公室”，代表项目群经理的职能范畴。有可能在有关组织中存在一个以上的基础PMO，每个基础 PMO对应一个项目群经理。对于每个项目群经理来说，独立构建基础 PMO的全部功能是不切实际的。因此，根据这一模式,基础PMO被认为是项目管理的最高实体组织，在指定的项目群经理的领导和指导下完成项目任务。

在获得充分的支撑的情况下，构建基础PMO大约需要一年时间，但考虑到不同企业的组织架构以及企业文化的差异，这一时间可能存在较大的差异。

基础 PMO主要负责制定在有关组织中如何进行项目管理的标准办法，这包括采用通用管理工具、可重复的项目流程和首选的执行方案。

基础 PMO还负责提供方法用于汇总项目结果、分析项目状态和进度，依此来作为识别和响应项目变更、评估项目和项目经理绩效以及确保实现项目目标的基础。

基础PMO将项目管理作为专业学科引入项目管理管理日常工作中。通过规定适用标准、指定合格的项目经理、培训和授权项目团队、明确利益相关方在项目中的作用和责任。

基础PMO搭建了项目管理工作的基本环境，对于新建立的基础 PMO可能会在相关组织内部面临新的局面，一旦业务单位习惯了PMO的存在，接受将某些责任移交给PMO,并随着更多地依赖PMO，就会导致业务部门的职能水平进步放缓。新建立的PMO在工作中必须表现出其专项性和一致性，这就要求PMO积极主动地规划其职能，并准备维护其业务地位。

（三）第三阶段:标准PMO

第三阶段PMO是最为重要的一个阶段，代表了完整和全面的PMO能力的本质，我们可以称之为标准 PMO。虽然标准PMO仍需要处理项目管理的监督和控制问题，但是其工作重点发生改变，其职权范围包括管理多个项目和多个项目经理，或者一个或多个项目群经理。

标准PMO的建立可以基于早先创建的基本PMO，也可以直接从头开始。如果从一开始就以建立标准 PMO为目标，相关负责的建立人员需要须确保将基础PMO规定的功能纳入其 PMO实施计划中。

标准 PMO将项目管理作为核心业务能力实施，目标在于提高项目管理能力，提高项目管理成熟度。

这些资源的分配以及执行部门对这项工作的明确承诺,应能够在两至三年的时间范围内完成标准 PMO的完整功能。如果可以及时审议和规划，优先处理，并分配足够的初步资源，标准PMO将能够在几个月内实施其重要职能，并在第一年内实现初步的标准 PMO管理能力。

标准PMO执行完整的集中式项目管理监督和控制活动，特别强调在项目管理活动中引入流程和实践支持。标准 PMO作为项目管理工作的支持核心部门，管理业务部门的项目资源，促进项目管理人员和项目团队成员的专业水平，做好项目利益相关方（资源管理人，客户和供应商）的协调与合作。标准PMO是业务工作与项目管理工作之间的接口部门，负责设计项目流程以帮助项目的顺利实施。标准PMO担任高级管理人员的代表，参与相关的管理委员会，作为直接或间接影响项目资源参与的公认组织实体运营，资格认证、培训、资源分配和项目评估等事项。

（四）第四阶段:高级PMO

第四阶段PMO是从现有的、完整的PMO功能发展而来的,因此是标准PMO的“大哥”。其重点是将商业利益和目标融入项目管理环境。这意味着在项目管理过程和业务流程中采用共同做法。为了使用许多专业项目经理熟悉的术语，高级PMO有助于创建一个“项目化”的商业环境。

因此，按照定义先进的项目管理组织不可能是新的，必须先建立标准 PMO功能，然后才能实施高级PMO 功能。预计在建立标准 PMO后一至两年内可以实现高级PMO 功能。

高级PMO增加了工作人员配置和直接调配资源的潜力。特别是，项目管理组织的工作人员得到了增强，包括开发、实施和管理扩展的流程、方案和功能所需的专业和行政资源。PMO主任将扩大权限，以处理项目管理工作中的商业利益。分配到PMO的资源可以与几个关键职能部门保持一致，有助于整合业务工作与项目管理工作。

高级PMO执行全面、集中的项目管理监督、控制和支持活动，以及代表成熟和面向业务的扩展功能。早先阶段的PMO没有建立预算，而高级PMO通常编制和管理自己的预算，作为执行项目管理和业务一体化活动的一种手段。高级PMO与业务部门合作，参与制定完善业务工作和项目管理工作共同的惯例和流程。

高级PMO在最先进的项目管理实践和程序方面提供独特的专业知识。具有高技能和知识渊博的高级工作人员作为全职人员，他们将商业敏锐度和先进的业务和项目管理概念应用于项目管理工作中。这些人提供项目辅导、项目审计和项目改善服务等功能。他们依据业务绩效对项目成果进行监测和管理。高级PMO人员还可以包括来自法律、合同和采购管理、客户服务等不同专业领域的业务分析师和专家，他们全职或兼顾在PMO 工作，以实现高级PMO的全部功能。

（五）第五阶段:卓越中心

卓越中心是一个单独的业务单位，负责整个企业的项目管理业务。作为卓越中心水平的PMO，其功能侧重于整体战略利益。虽然也可以为较低阶段的PMO分配这种任务，但在这个最高的PMO级别，这种任务是最明显的。较低阶段的PMO也可能与卓越中心有隶属关系。

组织建立一个新的业务部门所需的时间范围内建立卓越中心，通常需要一至两年才能建立一个具有成效的卓越中心。

尽管卓越中心位于PMO成熟度模型的顶部，但卓越中心是一个独特的项目管理实体，可以通过两种不同的方式建立。首先，这可能是由于较低阶段的项目管理组织的增长和扩大而设立的，通常情况是中小型组织的情况。其次，可独立于任何现有的方案管理组织设立该组织，目的是为这些下属的方案管理组织提供战略性业务指导和指导。后者在一个大型全球性组织中是典型的建立方式,卓越中心为服务于区域商业利益的私营部门管理组织提供某些方面的监督、控制和支持。

卓越中心在相关组织中发挥战略协调作用，并指导项目管理环境的持续改进工作。卓越中心为企业项目管理运营提供指导和影响力。如果有关组织相对于其国际、国家或其他扩大的地域业务重点，建立了其他PMO业务，它还可以监督下属的PMO职能。卓越中心为协调业务部门、客户、供应商以及合作伙伴的关系，支和主导进行项目管理功能和业务效率的研究和评估。

五、项目管理办公室内部组织形式

对于不同成熟度的PMO，其内部组织形式也是存在一些差异的。对照之前的成熟度模型，按照不同阶段进行说明。

第一阶段的项目办公室，并没有专职的部门和人员概念。

第二阶段的基础 PMO，可能只有极少的工作人员，在某些情况下，只有一名人员负责搭建PMO。根据设想，除了这名人员全职参与PMO 的工作，还应有一些额外的人员兼顾参与PMO的工作。

第三阶段的标准 PMO，至少要求设置一名全职PMO经理或主任，以及至少两名有具有设计和实施项目管理办公室能力的全职或兼顾工作人员,此外,还会有其他一些兼顾人员,进行长期的参与。随着职能的建立完善，很可能还需要一些全职工作人员来担任专业职务。随着进一步的发展，还需要额外的全职和兼顾的行政人员参与。

第四阶段的高级PMO，是建立在标准PMO的基础之上，除了标准 PMO的人员构成之外，还应该报告高级PMO人员，他们可以包括来自不同专业领域的业务分析师和专家。对于高级PMO而言，它更趋向于一个独立的业务部门。

第五阶段的卓越中心是一个独特的项目管理实体，通常情况下，由一名行政人员负责卓越中心，该人员应向首席执行官或任何其他高级行政人员汇报。（文章标题：基于PMO的多项目管理对策研究——以城轨装备制造企业Z为例，作者：中国社会科学院研究生院 焦毅）