项目管理核心内容之项目进度管理

本文内容结构

一、进度管理的基本面

（一）3个指标

① 进度正常

② 进度延后

③ 进度提前

（二）组成要素

1、进度规划

2、进度计划

3、进度跟踪

4、进度反馈

（三）关键步骤

1. 进度规划

① 明确项目目标

② 统计项目资源

③ 厘清项目要求

④ 规划应急和风险管理

2. 进度计划

3. 进度跟踪

4. 进度反馈

① 做好风险管理

② 做好变更管理

二、如何优雅而愉快的催活儿

（一）3大原则

原则一：大家各司其职，为自己的工作结果负责

原则二：项目经理的成功，在于复制自己的成功

原则三：以价值为导向，项目目标不是时间目标

（二）3个机制

1. 建立流程规范，保证团队的基础协同

2. 人际关系管理，建设团队氛围和文化

3. 风险规划应对，做好应急和变更管理

（三）4个策略

①大的节点开会宣贯，小的节点群聊通知，单个节点单点提醒

②深入了解负责人的工作任务和优先级

③通过专业实力做好配合和支撑

④善于谈判

三、常用计划和工具

（一） 计划部分

1. 上墙计划

2. 通晒计划

① 基础信息

② 通晒信息

③ 后续计划

3. WBS计划

① 选择维度

② 分解原则

③ 包含要素

4. 里程碑计划

（二）工具部分

1、 Excel

2、 甘特图

3、 思维导图

一、进度管理的基本面

进度管理，是项目管理中核心内容之一（还有范围管理、质量管理、进度管理、成本管理），一直是项目管理中最直接、最重要、最复杂的部分。今天用一篇文章聊聊项目进度管理的基本面：3个指标、组成要素，以及如何做好进度管理的关键步骤。

（一）3个指标

翻阅词典，进度，指进展的程度，也指进行工作的先后快慢的计划。在项目管理特定领域中，进度是指的项目的进展程度，以及项目工作的计划实际执行情况。基于进度的概念，本身不代表结论性，需与项目本身预设的计划（关键基线）做对比，结合偏离属性以及偏离程度，才能观测项目进度的优劣。

一般来说，考察进度情况的三个指标为：

① 进度正常：指项目实际进展与预期计划保持一致，项目正在稳步平稳推进。项目进度正常另一方面也反应项目管理工作的有效性。

② 进度延后：指项目实际工作进展比预期计划延迟，完成相同里程碑目标的时间变长了。项目进度延后预示项目出现了较大的问题，需要项目经理予以关注，需要在后期追回进度，或者做好应急和变更，甚至重新发布项目各类计划。

③ 进度提前：指项目实际工作进展比预期计划提前，完成相同里程碑目标时间变短了。项目提前不一定代表项目整体进展顺利，或者风险较小，只能代表当前阶段成本得到了节约。

p.s.进度提前一般就不要想了，不延后，或者在误差时间内，甚至能顺利交付就是好样的~

（二）组成要素

既然进度本身不反应项目的实际情况的结论，那么进度管理还有必要吗，是不根据计划去盯进度、催活就可以？

答案显然不是的。进度管理是一个综合性管理过程，通过明确项目背景、商业论证过程和高层需求，识别项目目标，整体的工作节奏设计，合理分配和调度资源，明确人员分工和协同方式，做好应急和风险管理，以及相关方的期望管理和满意度建设，最终使项目计划得以顺利执行的过程。因此我们说进度管理是项目管理中最核心、最复杂的内容，与其他任何知识领域都息息相关，且贯穿生命周期始终。

想要做好进度管理，需要同步做好几个方面：进度规划、进度计划、进度跟踪、进度反馈。

1、进度规划

进度规划工作的核心是找到项目目标和进度之间的关键衔接，即项目价值与项目输出物的对应关系。

在项目立项前期，项目经过商业论证、情景分析，以及高层次需求的挖掘，项目的目标一般分为两部分理解，一方面是能够量化的收益，需要在项目计划中完整的展现，如合同中规定的标的，或者明确列出的交付物；另一方面是项目的隐性价值，如公司品牌影响力提升，下一年度续签概率提升，或者说客户满意度提升、团队能力提升等。前者是计划书的核心组成，后者可能不会在“计划书”中明确体现，但是项目相关方的期望内容之一，需要项目经理重点关注。

此外，项目规划阶段还应该做好项目应急和风险规划，需要结合已有经验，结合新项目的事业环境因素，识别和预判所有可能产生的问题和风险，并做好解决方案。对于无法规避的风险，需要做好应急方案（必要时可以分配一定数量的资金），需要时可以按照机制规范地应对影响项目进度的问题。

2、进度计划

进度计划的核心是制定一版切实可行的行动计划，所以主要关注的点在于可行性、可持续性。

可行性在于资源可用、人员可用、方案可用，且该计划下的产出符合质量要求，交付物可用。

可持续性指的是计划不会被已知或者未知的风险打乱，还是能够按照既定的规则去实施，尤其是并行的分支道路，能够独立运行，互不影响。在制定进度计划时，需要一并考虑项目管理计划，项目质量保证计划，项目需求管理计划，沟通计划等一系列计划，并与各类计划相辅相成，互相解释和补充。

3、进度跟踪

进度跟踪是指项目计划关键节点的响应和跟进。对于项目经理来说，在监控和跟踪阶段需要做好分区和授权。

分区是指对于里程碑节点的权重加以区分，并不是每个节点都要事无巨细，可以挑选一级、二级或者三级（看项目复杂程度），一级关键路径上的节点进行管理，这样一方面能够盘住关键节点，另一方面也给其他人，和项目充足的空间。

授权指的是项目团队管理，和项目管理中的人员分工管理，每个节点的执行人员都为自己的工作进度和质量负责，能够根据项目节奏灵活调整和适应，让团队的主观能动性更强，项目经理也有更多的时间处理其他更关键的工作。

4、进度反馈

进度反馈是根据计划执行阶段产生的实际结果的响应和操作。以终为始来看，进度管理的目标就是保障进度能够按照预期执行，为了达到这个目的，我们需要不断规避可能产生的风险，并且在不影响节点的情况下积极解决问题，防止对项目产生关键性的延期。

但不管多么完备的机制，也无法抵抗所有的变化，一旦发生关键性影响，就有必要按照之前确定的应急方案进行响应和处理。同时，按照规范完成项目变更工作，更新相关的文件和计划。

应急方案是一种预判性的文件，能指导解决项目的关键问题；同时，项目的复盘会议和经验总结，也能为应急方案提供很好的补充。

（三）关键步骤

以上介绍了项目进度管理的核心理念，下面我们拆解下项目进度管理执行过程的关键要点：

1. 进度规划：

① 明确项目目标，明确项目收益和价值，全面理解项目交付成果物

② 统计项目资源，明确资源的渠道和属性，明确谈判资源的砝码

③ 厘清项目要求，包括时间要求、质量要求、协作的要求

④ 规划应急和风险管理，充分收集组织过程资产，做好预判和应对方案/思路

2. 进度计划：

① 学习和制定项目计划文件，包括但不限于项目管理计划，质量保证计划，需求管理计划，变更规范等

② 制定WBS工作计划表，明确工作包、工作任务、负责人、时间要求、质量要求

③ 明确一级节点、二级节点和其他关键节点，做好授权和分工，保障项目团队的主观能动性，为自己的工作进度负责

④ 识别关键路径和关键节点，明确其紧前条件，宣贯到相关方知悉，规避低级风险和问题

⑤ 做好项目培训和宣贯，保障大家对计划理解一致，达成共识

3. 进度跟踪

① 区分关键节点和分工责任，由驱动自己转变为驱动团队负责人，展现领导力和团队协作

② 养成里程碑和日期敏锐度，关键节点前的提醒，问题识别与解决

③ 关键节点的确认和评审，不能只是“收作业”，也得评审和提出建议

4. 进度反馈

① 做好风险管理，包括风险识别、风险分析和应对，执行和补充应急预案

② 做好变更管理，按照规范完成变更，更新并同步项目文件

以上就是进度管理基本面的内容，全部做到大概能达到60分的水平，进度应该不会太拉胯~如想进一步提升进度管理水平，尽最大可能避免延期和成本超支，还有很多的工具和策略。

二、如何优雅而愉快的催活儿

项目界有一句没有统计过但是大家都深以为然的结论：项目经理90%的时间都在沟通。关于这个说法大家可太有共鸣了，白天的工作就是用来沟通，各种会议、撕x、催进度，等到晚上大家都下班了，才开始做计划、做总结、做分析。悟了，这就是项目经理加班的原因~

在90%的沟通工作中，约一半是在开会，剩下一半绝大部分也在干一件事：催活儿，也叫收作业，即把布置的工作任务收上来，再检查确认，或者汇总同步的过程。由于项目工作的本质就是项目经理为主导的团队协作，项目经理需要依赖并管理团队成员，保障团队的产出和效能，所以这是一件贯穿项目始终的事情，也是非常检验项目经理管理水平的工作。“催”的好了，升职加薪，走向更高级的项目管理岗位；“催”的不好，焦头烂额，到处救火，怨声载道，甚至干不下去，卷铺盖走人。

下面就来聊聊，如何催活儿，还得优雅、从容，不能急头白脸，失去项目经理的专属风度（有吗）

（一）3大原则

谈策略前，我们先来聊聊催活的原则。这里插播一下，项目经理必须是一个非常讲原则的岗位，必须有规程，有章法，这些就是项目经理奋战沙场的杀手锏，如果只干不想，赤手空拳确实很难打出一片天地（p.s.不需要武器的宗师级别除外）

催活的本质是团队管理，通过明确项目组各岗位的工作边界与核心价值，分配工作任务，帮助其理解工作目标和质量以及时间要求，让团队能够按时、保质、保量稳定的产出。所以为了不要陷入单一的反复提醒，或者化身唐僧，催活时需要遵守3个原则：

原则一：大家各司其职，为自己的工作结果负责

很多项目经理之所以能成为项目经理，是由于管理水平和项目经验丰富，因为也成为项目组的“管理担当”，比其他团队成员的认知和能力都高一些。看到团队成员效率较低的时候，会忍不住直接上手，文档自己写，会邀自己发，组会亲自来，最终导致的结果是，你越来越忙，大家越来越闲，因为所有猴子都在你的背上；并且，责任跟能力往往是息息相关的，不承担责任的后果，不仅不能提升能力，也导致没有责任感，团队成员永远也得不到成长。

所以在团队分工要坚守的第一条原则就是，分工明确，有困难可以求助组织，但每个人都有义务、有责任做好自己的工作，当这个工作没有达到预期，也有责任去调整和改善，直到能够“合格”。

原则二：项目经理的成功，在于复制自己的成功

项目经理的定位是“火车头”，是组织的动力之源。很多项目经理会把项目交付看成火车跑的快不快，所以自己拼命干，忘记了辅导和带领项目团队。火车头跑的再远，车身没有跟上，车上承载的货物没有到达，项目价值依然无法体现。

当我们成为项目经理时，需要转变思路，从凸显个人光芒，不断调动自己，改为鼓励团队，以及团队整体的培训和赋能。团队成员的能力提升，不仅体现在具体技能点上，也包括对项目更深层次的理解，以及跟其他团队成员的高效协作。

原则三：以价值为导向，项目目标不是时间目标

如果不掌握策略方法，项目经理在催活时就会成为“闹钟”：你好呀，做完了吗？还有多少啊，今天能提交不？闹钟从清晨一直响到午夜，也不管对方有什么困难和问题，不提供任何援手，就是到点纯“催”，这样下来不仅很难完成任务，更会加剧冲突，后续协作也会更加困难。所以，项目经理本身需要对任务进行甄别，明确任务的要求，同时对时间和规划心中有数，知道具体的浮动空间。

最好的做法是，可以帮助任务负责人一起梳理前置卡点和风险，有问题的话可以从项目维度积极协调和解决。WBS中的任务包和任务是为了完成项目整体目标而拆解的，也会随着项目的进展而动态变化；已经完成的工作没有必要重复做，不要只在意单个项目是否“卡点”提交，也要看为了整个目标达成，能在节点前后如何灵活调整。

以上就是项目经理在工作分配的认知相关的3个原则，还得根据具体项目环境裁剪和吸收。

（二）3个机制

说完了认知的3个原则，接下来说想要优雅而愉快的催活儿，项目经理必须做好的3件事儿：流程机制建设、人际关系管理、风险规划和应对。

1. 建立流程规范，保证团队的基础协同

项目团队成员的协同具有显性和隐性两种状态。显性方面可以通过流程规范来支撑，项目经理需要在立项前就尽量去规定项目团队的配合方式：在什么场景下，谁来做什么事，产出哪些内容以及任务如何流转、衔接。这些内容可以通过流程规范体现，如立项规范中，可以规定项目的识别过程、定级、分类，明确评审点的要求和输出去；变更规范中，定义变更的准入条件，评审过程以及输出物的通晒范围等。

规范越早建立，团队的磨合时间会越短，更有可能快速成为塔克曼模型中的成熟团队。规范规定了项目团队基本的协作方式，此外再根据具体的任务再去看如何协作且完成。

2. 人际关系管理，建设团队氛围和文化

项目经理虽然title是“经理”，但跟职能经理可以说“毫不相干”，所在在权利分类上，没有太多职能经理的“岗位权利”，更多是参照权利，利用个人魅力和影响力进行团队管理。

项目要做好相关方管理，项目经理也要做好相关方管理，不仅要知道跟哪些人重点协作，还得明白如何协作，尽可能与核心干系人保持好的人际关系。这一块每个人操作不相同，保持工作原则的基础上，结合个人特色自行发挥，有效果即可。

3. 风险规划应对，做好应急和变更管理

催活是按照计划收作业，但是计划并不是一定能落地，我们需要拥抱变化（毕竟也没别的办法）。为了保障计划能顺利执行，作业能按时提交，需要项目经理时刻关注风险，尽量去规避一些低级别风险（信息未同步、犯懒没有查资料、干系人管理不深入等），或者降低风险带来的影响。一旦风险发生，根据应急规划做好应对，做好项目变更管理。

还要强调的一点是，如果是关键路径上的关键任务，建议在明确负责人的时候做好back up，这样能大大降低风险，且两个人协同配合，产出和效率会呈倍数增加。

（三）4个策略

以上就是优雅又愉快催活儿的核心组成啦~提升了认知，武装了方法，最后再来分享下具体场景的策略：

①大的节点开会宣贯，小的节点群聊通知，单个节点单点提醒

在上一篇我们聊到进度管理需要分区和授权，不同的节点需要有不同的方式进行宣贯。如果是较大的里程碑节点，我们有必要召开会议通知到相关方，发布工作计划，如项目立项评审会、变更评审会，要有明确的纪要记录结论和待办；

如果是小范围的节点，可以在对应的工作群组中宣贯，一方面大家可以互相看到工作任务，另一方面呢有问题可以及时提出，防止节点卡住；

如果某任务只跟个人有关，那么可以单聊提醒，通过办公软件、微信或者电话提前告知。

②深入了解负责人的工作任务和优先级

获取到这个信息需要下点功夫，可以访谈、调研，或者跟其他相关方了解，以及通过平时的工作交集获取碎片信息。在弱矩阵组织中，项目成员除了做本项目工作外，还额外承担很多工作，这些工作的优先级也会影响你安排的工作任务的交付率。了解到对方的工作优先级，可以更清晰对方的工作情况，及时响应，风险分析和应对，或者解决问题。

③通过专业实力做好配合和支撑

在安排工作和收作业的过程来说，完成一个任务是为了解决一个问题，但为了解决这个问题，往往需要回答很多个问题。比如要完成需求规格说明书的编写，就需要明确项目核心目标，对应的业务部门，具体跟谁沟通，文档的格式，以及需求规格书的质量要求和评审过程。那么这些信息都需要项目经理稳定、精准的给出，帮助对方快速完成任务。虽然在WBS中负责人并不是项目经理，但是项目经理需要提前觉察出这些隐藏的工作。同样，在面对一些决策性的小问题，项目经理也需要凭借专业能力、对项目目标的了解、对干系人和风险的分析，给出专业性的意见建议。这样的协作既能各司其职，也能帮助项目经理赢得好的口碑。

④善于谈判

催活儿的另一个本质是对对方工作时间的争取，对方的时间是有限的，所以这里存在一个必然的博弈。统计好自己的筹码，找到对方的“弱点”，善于谈判，让催活愉快而优雅~

以上就是优雅而愉快的催活儿的主要内容了，当然了，除了上述的策略外，还有很多个性化的窍门，比如撒娇啊、在接口人办公室门口打地铺赖着不走啊（误）、讨价还价啊……一句话，还是得case by case，格局打开，稳住，催就完了~

三、常用计划和工具

关于进度管理内容，上面已经分析了进度管理的本质和拆解，需要包含进度规划、进度计划、进度跟踪以及进度反馈。同时，从协作视角分析了催活儿的要点和本质，以及需要遵守的3个原则，3个机制，以及4个具体执行的策略。下面我们从工具和模板角度出发，给大家展示下不同层级的进度图的形式，如何根据场景和目的选择展现形式和使用不同的工具。

（一） 计划部分

跟进度管理强相关的计划，也是项目经理经常要完成的计划，常见的有上墙计划、通晒计划、WBS计划、里程碑计划。

1. 上墙计划

上墙计划其实是一个相对通俗的说法，指的是需要挂在“墙上”的计划。一般对于项目大项目来说，项目涉及的相关方比较多，为了快速对齐需求，也为了更“醒目”，以便于引起大家的重视，尤其甲方客户会要求乙方提供上墙计划。

上墙计划由于需要打印出来贴在墙上，篇幅也十分巨大，因此计划的不需要过细，但需要拆分出关键节点。制定大致过程如下：

① 识别项目目标，明确交付物，以及具体的价值。对项目交付物进行分类，明确交付物产出的技术路径。

② 基于识别的技术路径，梳理每个路径的关键里程碑。如一个系统集成与软件开发项目，可以拆分为系统集成部分，平台构建部分以及软件开发三条线，针对这三条线再去拆解为关键里程碑。

③ 标记里程碑的关键工作和输出物。每个关键节点，需要标记出关键活动，并明确交付物内容，方便到节点的评审和检查，也有助于加强印象，便于责任到人。

关于上墙计划，不同项目有不同的格式，大家可以脑补一下（实在想象不出可以再跟我联系哈）

2. 通晒计划

通晒计划也是一种统称，指的是需要与相关方同步计划进行沟通的过程。通晒动作一般有两个目的，一个是让所有相关方对某一个计划信息的全部知悉，除了了解自身的达成情况，也能横向了解不同组织的计划或者完成情况；另一个目的是为了督促组织的改进，尤其是同时通晒给老板知悉的场景，效果会更加明显（但是需要谨慎使用）。

通晒计划需要包含的信息如下：

① 基础信息：通晒计划也需要包含计划的基本信息，分类、计划目标、计划开始时间、计划结束时间、负责人等。

② 通晒信息：需要包含通晒的指征信息，如状态说明（当前的任务状态）、各组织实际成果（成果的详细描述、达成率）、问题和偏差描述等。

③ 后续计划：通晒的信息除了表明当前的现状，还需要明确出来通晒的目的：需要通过此次的通晒达成什么目标，需要别人做什么，并且按照什么样的要求去做。

最后再明确一下，通晒这个动作本身需要依托一些规范和大家默认的做法，以及为了完成某些特定的目的（如盘点、审计、复盘等），有一定程度的监管含义，需要谨慎使用该做法。

3. WBS计划

WBS是每个项目经理真正入门的必备计划，也是必须具备的工具能力。WBS是项目目标与项目执行计划之间的结构化拆解，通过逐层分解，将复杂、抽象、概括的目标拆分为符合SMART度量原则的目标。WBS计划的底层原理是结构化思维，通过理解-重构-呈现的思维路径，将复杂的简单化，抽象的具象化，混乱的逻辑化。

① 选择维度。在拆解目标时，可以按照某一特定维度来拆解，如交付物类别、生命周期顺序、时间以及团队分工等。

举个栗子，如果装修新家作为一个项目。其中第一层级，可以按照内部结构顺序拆分，如客厅、主卧、次卧、厨房等；也可以按照生命周期拆解，如先硬装，再软装，再买家具家电等；也可以按照时间拆解，如1月份先铺地板，2月份做柜子，3月份安装门等；也可以按照角色分，如基建组负责墙面、地板，大白组负责厨房和走线。如果思维清楚，各种分解方式最终包含的工作量应该是一致的。这里是想说，不同的分解方式底层是不同的分割逻辑，在大项目中建议优先选择熟悉、擅长的分解模式，防止漏项。

② 分解原则：完全、等价、独立。在完成每一层拆解时，要遵循完全、等价、独立的原则。完全指的是上一层级完全被考虑到以及被拆解，不会丢和漏；等价是上下层级范围相等，彼此能够互相依托和说明；独立是拆解的各个层级边界清晰，不能互相包含。尤其是建议只采用一种逻辑找出不同的维度拆解，不能同时选择多种逻辑（如不能既按照人员分工又按照生命周期）。

③ 包含要素。一个完整、合格的WBS需要包含维度、类别、任务项、任务描述、输出物、负责人、起止时间以及质量要求。处于关键链中的活动，可能还需要描述紧前、紧后活动，为相关负责人开展工作提供参考。明确的时间和质量要求是一个好的WBS必须包括的，也是项目经理协同团队成员分工协作最重要的素材。

4. 里程碑计划

里程碑计划是关键名词，表示时间节点和任务节点的组合描述。该计划方法来源于道路的交通历程标记，简单直观的展示当前进行的状态。对于项目的里程碑来说，其本质是一个个的评审节点，也是项目要最终完成要经历的一个个“考试”。小的考试需要小的管理准备，大的考试需要更隆重的准备和铺垫。对于项目经理来说，也是进度管理中最核心的内容，要增加这种sense，形成条件反射，比别人更具备里程碑的评审意识。

（二）工具部分

想要做好进度管理，需要学会使用大量的工具，同时要有格局和思维。上一pa提到的计划本身也是一种工具，且需要做好并不容易。除此之外，再给大家推荐几个做计划的工具，熟练运用后，形成肌肉记忆，展现专业实力。

1、 Excel

Excel是最“简单”，最常用但是功能最让人惊喜的软件，除了合并单元格外，还有很多隐藏功能可以做出好看的进度图。具体的操作大家可以自己探索一下，暂不做赘述~

2、 甘特图

甘特图也是经常做项目经常展示的计划，可以用excel或者亿图来做出甘特图，直观展示每个任务的起止时间，以及各个活动的并行关系。

3、 思维导图

思维导图可以帮助结构化拆解的落地，训练大家快速找到结构。思维导图除了做计划，还可以帮助自己做笔记，将看书、感悟和一些话题的思考通过思维导图呈现和保存。

最后就是结构化思维。结构化思维就不用说了，非常强大，也非常实用。除了理解-重构-呈现的底层逻辑，结构化思维还以很多种形态存在在很多场景中。化繁为简是每一位高手必备的技能，结构化思维就是化繁为简最重要的工具体现。详细文章请查看：浅谈结构化思维，后面也就会再次对结构化思维继续讨论。

好啦，以上就是计划和工具，今天是开门红值班，熬夜更文，希望帮助到大家。（来源：一个酱缸 作者: 知行合一的酱)