本文内容结构
一、进度管理的基本面
(一)3个指标
① 进度正常
② 进度延后
③ 进度提前
(二)组成要素
1、进度规划
2、进度计划
3、进度跟踪
4、进度反馈
(三)关键步骤
1. 进度规划
① 明确项目目标
② 统计项目资源
③ 厘清项目要求
④ 规划应急和风险管理
2. 进度计划
3. 进度跟踪
4. 进度反馈
① 做好风险管理
② 做好变更管理
二、如何优雅而愉快的催活儿
(一)3大原则
原则一:大家各司其职,为自己的工作结果负责
原则二:项目经理的成功,在于复制自己的成功
原则三:以价值为导向,项目目标不是时间目标
(二)3个机制
1. 建立流程规范,保证团队的基础协同
2. 人际关系管理,建设团队氛围和文化
3. 风险规划应对,做好应急和变更管理
(三)4个策略
①大的节点开会宣贯,小的节点群聊通知,单个节点单点提醒
②深入了解负责人的工作任务和优先级
③通过专业实力做好配合和支撑
④善于谈判
三、常用计划和工具
(一) 计划部分
1. 上墙计划
2. 通晒计划
① 基础信息
② 通晒信息
③ 后续计划
3. WBS计划
① 选择维度
② 分解原则
③ 包含要素
4. 里程碑计划
(二)工具部分
1、 Excel
2、 甘特图
3、 思维导图
一、进度管理的基本面
进度管理,是项目管理中核心内容之一(还有范围管理、质量管理、进度管理、成本管理),一直是项目管理中最直接、最重要、最复杂的部分。今天用一篇文章聊聊项目进度管理的基本面:3个指标、组成要素,以及如何做好进度管理的关键步骤。
(一)3个指标
翻阅词典,进度,指进展的程度,也指进行工作的先后快慢的计划。在项目管理特定领域中,进度是指的项目的进展程度,以及项目工作的计划实际执行情况。基于进度的概念,本身不代表结论性,需与项目本身预设的计划(关键基线)做对比,结合偏离属性以及偏离程度,才能观测项目进度的优劣。
一般来说,考察进度情况的三个指标为:
① 进度正常:指项目实际进展与预期计划保持一致,项目正在稳步平稳推进。项目进度正常另一方面也反应项目管理工作的有效性。
② 进度延后:指项目实际工作进展比预期计划延迟,完成相同里程碑目标的时间变长了。项目进度延后预示项目出现了较大的问题,需要项目经理予以关注,需要在后期追回进度,或者做好应急和变更,甚至重新发布项目各类计划。
③ 进度提前:指项目实际工作进展比预期计划提前,完成相同里程碑目标时间变短了。项目提前不一定代表项目整体进展顺利,或者风险较小,只能代表当前阶段成本得到了节约。
p.s.进度提前一般就不要想了,不延后,或者在误差时间内,甚至能顺利交付就是好样的~
(二)组成要素
既然进度本身不反应项目的实际情况的结论,那么进度管理还有必要吗,是不根据计划去盯进度、催活就可以?
答案显然不是的。进度管理是一个综合性管理过程,通过明确项目背景、商业论证过程和高层需求,识别项目目标,整体的工作节奏设计,合理分配和调度资源,明确人员分工和协同方式,做好应急和风险管理,以及相关方的期望管理和满意度建设,最终使项目计划得以顺利执行的过程。因此我们说进度管理是项目管理中最核心、最复杂的内容,与其他任何知识领域都息息相关,且贯穿生命周期始终。
想要做好进度管理,需要同步做好几个方面:进度规划、进度计划、进度跟踪、进度反馈。
1、进度规划
进度规划工作的核心是找到项目目标和进度之间的关键衔接,即项目价值与项目输出物的对应关系。
在项目立项前期,项目经过商业论证、情景分析,以及高层次需求的挖掘,项目的目标一般分为两部分理解,一方面是能够量化的收益,需要在项目计划中完整的展现,如合同中规定的标的,或者明确列出的交付物;另一方面是项目的隐性价值,如公司品牌影响力提升,下一年度续签概率提升,或者说客户满意度提升、团队能力提升等。前者是计划书的核心组成,后者可能不会在“计划书”中明确体现,但是项目相关方的期望内容之一,需要项目经理重点关注。
此外,项目规划阶段还应该做好项目应急和风险规划,需要结合已有经验,结合新项目的事业环境因素,识别和预判所有可能产生的问题和风险,并做好解决方案。对于无法规避的风险,需要做好应急方案(必要时可以分配一定数量的资金),需要时可以按照机制规范地应对影响项目进度的问题。
2、进度计划
进度计划的核心是制定一版切实可行的行动计划,所以主要关注的点在于可行性、可持续性。
可行性在于资源可用、人员可用、方案可用,且该计划下的产出符合质量要求,交付物可用。
可持续性指的是计划不会被已知或者未知的风险打乱,还是能够按照既定的规则去实施,尤其是并行的分支道路,能够独立运行,互不影响。在制定进度计划时,需要一并考虑项目管理计划,项目质量保证计划,项目需求管理计划,沟通计划等一系列计划,并与各类计划相辅相成,互相解释和补充。
3、进度跟踪
进度跟踪是指项目计划关键节点的响应和跟进。对于项目经理来说,在监控和跟踪阶段需要做好分区和授权。
分区是指对于里程碑节点的权重加以区分,并不是每个节点都要事无巨细,可以挑选一级、二级或者三级(看项目复杂程度),一级关键路径上的节点进行管理,这样一方面能够盘住关键节点,另一方面也给其他人,和项目充足的空间。
授权指的是项目团队管理,和项目管理中的人员分工管理,每个节点的执行人员都为自己的工作进度和质量负责,能够根据项目节奏灵活调整和适应,让团队的主观能动性更强,项目经理也有更多的时间处理其他更关键的工作。
4、进度反馈
进度反馈是根据计划执行阶段产生的实际结果的响应和操作。以终为始来看,进度管理的目标就是保障进度能够按照预期执行,为了达到这个目的,我们需要不断规避可能产生的风险,并且在不影响节点的情况下积极解决问题,防止对项目产生关键性的延期。
但不管多么完备的机制,也无法抵抗所有的变化,一旦发生关键性影响,就有必要按照之前确定的应急方案进行响应和处理。同时,按照规范完成项目变更工作,更新相关的文件和计划。
应急方案是一种预判性的文件,能指导解决项目的关键问题;同时,项目的复盘会议和经验总结,也能为应急方案提供很好的补充。
(三)关键步骤
以上介绍了项目进度管理的核心理念,下面我们拆解下项目进度管理执行过程的关键要点:
1. 进度规划:
① 明确项目目标,明确项目收益和价值,全面理解项目交付成果物
② 统计项目资源,明确资源的渠道和属性,明确谈判资源的砝码
③ 厘清项目要求,包括时间要求、质量要求、协作的要求
④ 规划应急和风险管理,充分收集组织过程资产,做好预判和应对方案/思路
2. 进度计划:
① 学习和制定项目计划文件,包括但不限于项目管理计划,质量保证计划,需求管理计划,变更规范等
② 制定WBS工作计划表,明确工作包、工作任务、负责人、时间要求、质量要求
③ 明确一级节点、二级节点和其他关键节点,做好授权和分工,保障项目团队的主观能动性,为自己的工作进度负责
④ 识别关键路径和关键节点,明确其紧前条件,宣贯到相关方知悉,规避低级风险和问题
⑤ 做好项目培训和宣贯,保障大家对计划理解一致,达成共识
3. 进度跟踪
① 区分关键节点和分工责任,由驱动自己转变为驱动团队负责人,展现领导力和团队协作
② 养成里程碑和日期敏锐度,关键节点前的提醒,问题识别与解决
③ 关键节点的确认和评审,不能只是“收作业”,也得评审和提出建议
4. 进度反馈
① 做好风险管理,包括风险识别、风险分析和应对,执行和补充应急预案
② 做好变更管理,按照规范完成变更,更新并同步项目文件
以上就是进度管理基本面的内容,全部做到大概能达到60分的水平,进度应该不会太拉胯~如想进一步提升进度管理水平,尽最大可能避免延期和成本超支,还有很多的工具和策略。
二、如何优雅而愉快的催活儿
项目界有一句没有统计过但是大家都深以为然的结论:项目经理90%的时间都在沟通。关于这个说法大家可太有共鸣了,白天的工作就是用来沟通,各种会议、撕x、催进度,等到晚上大家都下班了,才开始做计划、做总结、做分析。悟了,这就是项目经理加班的原因~
在90%的沟通工作中,约一半是在开会,剩下一半绝大部分也在干一件事:催活儿,也叫收作业,即把布置的工作任务收上来,再检查确认,或者汇总同步的过程。由于项目工作的本质就是项目经理为主导的团队协作,项目经理需要依赖并管理团队成员,保障团队的产出和效能,所以这是一件贯穿项目始终的事情,也是非常检验项目经理管理水平的工作。“催”的好了,升职加薪,走向更高级的项目管理岗位;“催”的不好,焦头烂额,到处救火,怨声载道,甚至干不下去,卷铺盖走人。
下面就来聊聊,如何催活儿,还得优雅、从容,不能急头白脸,失去项目经理的专属风度(有吗)
(一)3大原则
谈策略前,我们先来聊聊催活的原则。这里插播一下,项目经理必须是一个非常讲原则的岗位,必须有规程,有章法,这些就是项目经理奋战沙场的杀手锏,如果只干不想,赤手空拳确实很难打出一片天地(p.s.不需要武器的宗师级别除外)
催活的本质是团队管理,通过明确项目组各岗位的工作边界与核心价值,分配工作任务,帮助其理解工作目标和质量以及时间要求,让团队能够按时、保质、保量稳定的产出。所以为了不要陷入单一的反复提醒,或者化身唐僧,催活时需要遵守3个原则:
原则一:大家各司其职,为自己的工作结果负责
很多项目经理之所以能成为项目经理,是由于管理水平和项目经验丰富,因为也成为项目组的“管理担当”,比其他团队成员的认知和能力都高一些。看到团队成员效率较低的时候,会忍不住直接上手,文档自己写,会邀自己发,组会亲自来,最终导致的结果是,你越来越忙,大家越来越闲,因为所有猴子都在你的背上;并且,责任跟能力往往是息息相关的,不承担责任的后果,不仅不能提升能力,也导致没有责任感,团队成员永远也得不到成长。
所以在团队分工要坚守的第一条原则就是,分工明确,有困难可以求助组织,但每个人都有义务、有责任做好自己的工作,当这个工作没有达到预期,也有责任去调整和改善,直到能够“合格”。
原则二:项目经理的成功,在于复制自己的成功
项目经理的定位是“火车头”,是组织的动力之源。很多项目经理会把项目交付看成火车跑的快不快,所以自己拼命干,忘记了辅导和带领项目团队。火车头跑的再远,车身没有跟上,车上承载的货物没有到达,项目价值依然无法体现。
当我们成为项目经理时,需要转变思路,从凸显个人光芒,不断调动自己,改为鼓励团队,以及团队整体的培训和赋能。团队成员的能力提升,不仅体现在具体技能点上,也包括对项目更深层次的理解,以及跟其他团队成员的高效协作。
原则三:以价值为导向,项目目标不是时间目标
如果不掌握策略方法,项目经理在催活时就会成为“闹钟”:你好呀,做完了吗?还有多少啊,今天能提交不?闹钟从清晨一直响到午夜,也不管对方有什么困难和问题,不提供任何援手,就是到点纯“催”,这样下来不仅很难完成任务,更会加剧冲突,后续协作也会更加困难。所以,项目经理本身需要对任务进行甄别,明确任务的要求,同时对时间和规划心中有数,知道具体的浮动空间。
最好的做法是,可以帮助任务负责人一起梳理前置卡点和风险,有问题的话可以从项目维度积极协调和解决。WBS中的任务包和任务是为了完成项目整体目标而拆解的,也会随着项目的进展而动态变化;已经完成的工作没有必要重复做,不要只在意单个项目是否“卡点”提交,也要看为了整个目标达成,能在节点前后如何灵活调整。
以上就是项目经理在工作分配的认知相关的3个原则,还得根据具体项目环境裁剪和吸收。
(二)3个机制
说完了认知的3个原则,接下来说想要优雅而愉快的催活儿,项目经理必须做好的3件事儿:流程机制建设、人际关系管理、风险规划和应对。
1. 建立流程规范,保证团队的基础协同
项目团队成员的协同具有显性和隐性两种状态。显性方面可以通过流程规范来支撑,项目经理需要在立项前就尽量去规定项目团队的配合方式:在什么场景下,谁来做什么事,产出哪些内容以及任务如何流转、衔接。这些内容可以通过流程规范体现,如立项规范中,可以规定项目的识别过程、定级、分类,明确评审点的要求和输出去;变更规范中,定义变更的准入条件,评审过程以及输出物的通晒范围等。
规范越早建立,团队的磨合时间会越短,更有可能快速成为塔克曼模型中的成熟团队。规范规定了项目团队基本的协作方式,此外再根据具体的任务再去看如何协作且完成。
2. 人际关系管理,建设团队氛围和文化
项目经理虽然title是“经理”,但跟职能经理可以说“毫不相干”,所在在权利分类上,没有太多职能经理的“岗位权利”,更多是参照权利,利用个人魅力和影响力进行团队管理。
项目要做好相关方管理,项目经理也要做好相关方管理,不仅要知道跟哪些人重点协作,还得明白如何协作,尽可能与核心干系人保持好的人际关系。这一块每个人操作不相同,保持工作原则的基础上,结合个人特色自行发挥,有效果即可。
3. 风险规划应对,做好应急和变更管理
催活是按照计划收作业,但是计划并不是一定能落地,我们需要拥抱变化(毕竟也没别的办法)。为了保障计划能顺利执行,作业能按时提交,需要项目经理时刻关注风险,尽量去规避一些低级别风险(信息未同步、犯懒没有查资料、干系人管理不深入等),或者降低风险带来的影响。一旦风险发生,根据应急规划做好应对,做好项目变更管理。
还要强调的一点是,如果是关键路径上的关键任务,建议在明确负责人的时候做好back up,这样能大大降低风险,且两个人协同配合,产出和效率会呈倍数增加。
(三)4个策略
以上就是优雅又愉快催活儿的核心组成啦~提升了认知,武装了方法,最后再来分享下具体场景的策略:
①大的节点开会宣贯,小的节点群聊通知,单个节点单点提醒
在上一篇我们聊到进度管理需要分区和授权,不同的节点需要有不同的方式进行宣贯。如果是较大的里程碑节点,我们有必要召开会议通知到相关方,发布工作计划,如项目立项评审会、变更评审会,要有明确的纪要记录结论和待办;
如果是小范围的节点,可以在对应的工作群组中宣贯,一方面大家可以互相看到工作任务,另一方面呢有问题可以及时提出,防止节点卡住;
如果某任务只跟个人有关,那么可以单聊提醒,通过办公软件、微信或者电话提前告知。
②深入了解负责人的工作任务和优先级
获取到这个信息需要下点功夫,可以访谈、调研,或者跟其他相关方了解,以及通过平时的工作交集获取碎片信息。在弱矩阵组织中,项目成员除了做本项目工作外,还额外承担很多工作,这些工作的优先级也会影响你安排的工作任务的交付率。了解到对方的工作优先级,可以更清晰对方的工作情况,及时响应,风险分析和应对,或者解决问题。
③通过专业实力做好配合和支撑
在安排工作和收作业的过程来说,完成一个任务是为了解决一个问题,但为了解决这个问题,往往需要回答很多个问题。比如要完成需求规格说明书的编写,就需要明确项目核心目标,对应的业务部门,具体跟谁沟通,文档的格式,以及需求规格书的质量要求和评审过程。那么这些信息都需要项目经理稳定、精准的给出,帮助对方快速完成任务。虽然在WBS中负责人并不是项目经理,但是项目经理需要提前觉察出这些隐藏的工作。同样,在面对一些决策性的小问题,项目经理也需要凭借专业能力、对项目目标的了解、对干系人和风险的分析,给出专业性的意见建议。这样的协作既能各司其职,也能帮助项目经理赢得好的口碑。
④善于谈判
催活儿的另一个本质是对对方工作时间的争取,对方的时间是有限的,所以这里存在一个必然的博弈。统计好自己的筹码,找到对方的“弱点”,善于谈判,让催活愉快而优雅~
以上就是优雅而愉快的催活儿的主要内容了,当然了,除了上述的策略外,还有很多个性化的窍门,比如撒娇啊、在接口人办公室门口打地铺赖着不走啊(误)、讨价还价啊……一句话,还是得case by case,格局打开,稳住,催就完了~
三、常用计划和工具
关于进度管理内容,上面已经分析了进度管理的本质和拆解,需要包含进度规划、进度计划、进度跟踪以及进度反馈。同时,从协作视角分析了催活儿的要点和本质,以及需要遵守的3个原则,3个机制,以及4个具体执行的策略。下面我们从工具和模板角度出发,给大家展示下不同层级的进度图的形式,如何根据场景和目的选择展现形式和使用不同的工具。
(一) 计划部分
跟进度管理强相关的计划,也是项目经理经常要完成的计划,常见的有上墙计划、通晒计划、WBS计划、里程碑计划。
1. 上墙计划
上墙计划其实是一个相对通俗的说法,指的是需要挂在“墙上”的计划。一般对于项目大项目来说,项目涉及的相关方比较多,为了快速对齐需求,也为了更“醒目”,以便于引起大家的重视,尤其甲方客户会要求乙方提供上墙计划。
上墙计划由于需要打印出来贴在墙上,篇幅也十分巨大,因此计划的不需要过细,但需要拆分出关键节点。制定大致过程如下:
① 识别项目目标,明确交付物,以及具体的价值。对项目交付物进行分类,明确交付物产出的技术路径。
② 基于识别的技术路径,梳理每个路径的关键里程碑。如一个系统集成与软件开发项目,可以拆分为系统集成部分,平台构建部分以及软件开发三条线,针对这三条线再去拆解为关键里程碑。
③ 标记里程碑的关键工作和输出物。每个关键节点,需要标记出关键活动,并明确交付物内容,方便到节点的评审和检查,也有助于加强印象,便于责任到人。
关于上墙计划,不同项目有不同的格式,大家可以脑补一下(实在想象不出可以再跟我联系哈)
2. 通晒计划
通晒计划也是一种统称,指的是需要与相关方同步计划进行沟通的过程。通晒动作一般有两个目的,一个是让所有相关方对某一个计划信息的全部知悉,除了了解自身的达成情况,也能横向了解不同组织的计划或者完成情况;另一个目的是为了督促组织的改进,尤其是同时通晒给老板知悉的场景,效果会更加明显(但是需要谨慎使用)。
通晒计划需要包含的信息如下:
① 基础信息:通晒计划也需要包含计划的基本信息,分类、计划目标、计划开始时间、计划结束时间、负责人等。
② 通晒信息:需要包含通晒的指征信息,如状态说明(当前的任务状态)、各组织实际成果(成果的详细描述、达成率)、问题和偏差描述等。
③ 后续计划:通晒的信息除了表明当前的现状,还需要明确出来通晒的目的:需要通过此次的通晒达成什么目标,需要别人做什么,并且按照什么样的要求去做。
最后再明确一下,通晒这个动作本身需要依托一些规范和大家默认的做法,以及为了完成某些特定的目的(如盘点、审计、复盘等),有一定程度的监管含义,需要谨慎使用该做法。
3. WBS计划
WBS是每个项目经理真正入门的必备计划,也是必须具备的工具能力。WBS是项目目标与项目执行计划之间的结构化拆解,通过逐层分解,将复杂、抽象、概括的目标拆分为符合SMART度量原则的目标。WBS计划的底层原理是结构化思维,通过理解-重构-呈现的思维路径,将复杂的简单化,抽象的具象化,混乱的逻辑化。
① 选择维度。在拆解目标时,可以按照某一特定维度来拆解,如交付物类别、生命周期顺序、时间以及团队分工等。
举个栗子,如果装修新家作为一个项目。其中第一层级,可以按照内部结构顺序拆分,如客厅、主卧、次卧、厨房等;也可以按照生命周期拆解,如先硬装,再软装,再买家具家电等;也可以按照时间拆解,如1月份先铺地板,2月份做柜子,3月份安装门等;也可以按照角色分,如基建组负责墙面、地板,大白组负责厨房和走线。如果思维清楚,各种分解方式最终包含的工作量应该是一致的。这里是想说,不同的分解方式底层是不同的分割逻辑,在大项目中建议优先选择熟悉、擅长的分解模式,防止漏项。
② 分解原则:完全、等价、独立。在完成每一层拆解时,要遵循完全、等价、独立的原则。完全指的是上一层级完全被考虑到以及被拆解,不会丢和漏;等价是上下层级范围相等,彼此能够互相依托和说明;独立是拆解的各个层级边界清晰,不能互相包含。尤其是建议只采用一种逻辑找出不同的维度拆解,不能同时选择多种逻辑(如不能既按照人员分工又按照生命周期)。
③ 包含要素。一个完整、合格的WBS需要包含维度、类别、任务项、任务描述、输出物、负责人、起止时间以及质量要求。处于关键链中的活动,可能还需要描述紧前、紧后活动,为相关负责人开展工作提供参考。明确的时间和质量要求是一个好的WBS必须包括的,也是项目经理协同团队成员分工协作最重要的素材。
4. 里程碑计划
里程碑计划是关键名词,表示时间节点和任务节点的组合描述。该计划方法来源于道路的交通历程标记,简单直观的展示当前进行的状态。对于项目的里程碑来说,其本质是一个个的评审节点,也是项目要最终完成要经历的一个个“考试”。小的考试需要小的管理准备,大的考试需要更隆重的准备和铺垫。对于项目经理来说,也是进度管理中最核心的内容,要增加这种sense,形成条件反射,比别人更具备里程碑的评审意识。
(二)工具部分
想要做好进度管理,需要学会使用大量的工具,同时要有格局和思维。上一pa提到的计划本身也是一种工具,且需要做好并不容易。除此之外,再给大家推荐几个做计划的工具,熟练运用后,形成肌肉记忆,展现专业实力。
1、 Excel
Excel是最“简单”,最常用但是功能最让人惊喜的软件,除了合并单元格外,还有很多隐藏功能可以做出好看的进度图。具体的操作大家可以自己探索一下,暂不做赘述~
2、 甘特图
甘特图也是经常做项目经常展示的计划,可以用excel或者亿图来做出甘特图,直观展示每个任务的起止时间,以及各个活动的并行关系。
3、 思维导图
思维导图可以帮助结构化拆解的落地,训练大家快速找到结构。思维导图除了做计划,还可以帮助自己做笔记,将看书、感悟和一些话题的思考通过思维导图呈现和保存。
最后就是结构化思维。结构化思维就不用说了,非常强大,也非常实用。除了理解-重构-呈现的底层逻辑,结构化思维还以很多种形态存在在很多场景中。化繁为简是每一位高手必备的技能,结构化思维就是化繁为简最重要的工具体现。详细文章请查看:浅谈结构化思维,后面也就会再次对结构化思维继续讨论。
好啦,以上就是计划和工具,今天是开门红值班,熬夜更文,希望帮助到大家。(来源:一个酱缸 作者: 知行合一的酱)