议论:ITAT疯长 服装零售业再遭冲击?

今天早上看到一篇关于ITAT的文章,其中有一个消息,是关于ITAT准备在香港上市,而且ITAT也准备由“铁三角”供应商、运营商、业主的这种“陆军”(实体店)模式走向电子商务模式,也就是ITAT也要把PPG的业务模式搬到互联网上来,看来,服装企业的电子商务这个市场真的是火起来了,既然ITAT是以资本驱动的,这种火热的一个业务模式,我想他肯定是不会缺席的了。

不过,ITAT要做电子商务,与这篇文章的标题:服装零售业再遭冲击?其实在我接触的大多数服装企业中,特别是品牌运营企业,并没有把ITAT 做为自己的竞争对手,因为他们在营销渠道上是不一样的。再有就是传统的零售企业,认为ITAT的产品档次并不高,充其量ITAT也只是与一些“地摊货”是同一类的,大多数并没有把ITAT做为一个上的了台面的服装品牌来看待。而现实情况是:ITAT在产品的时尚性、产品质量、货品陈列以及导购员的导购水平还远远达不到其它品牌企业的水平。看来,ITAT要冲击其它传统零售业,除了强调自己的运营模式之外,还要回归到“服装运营”这个基础上来,只有把这个基础打好了,厚积薄发,这样才会更有冲击力。

附原文:http://info.jrj.com.cn/news/2008-05-21/000003669497.html

PPG模式用互联网直销的方式让传统服装行业的神经为之一震,ITAT(一家在香港注册的经营国际品牌服装的连锁零售企业)模式又一次利用IT的手段颠覆了传统服装业的经营思路。继2006年11月美国著名投资基金蓝山中国资本(Blue Ridge)向ITAT集团进行首次5000万美元的战略投资后,摩根士丹利、全球最大对冲基金之一CITADEL投资集团及投资机构美林(亚太)公司又相继掏出了7000万美元的投资。是什么让风险投资商对ITAT模式趋之若鹜?

  商业灵感颠覆传统规则

  最近,备受关注的ITAT香港IPO之旅也有望真正落地。有知情人士透露,从今年初开始,ITAT集团董事长兼首席执行官李伟就频繁往返于香港和内地间,为登陆香港资本市场谈判斡旋。“本来计划三、四月份能正式在香港挂牌上市,但后来因遭遇次级债风波而推延。”最新的时间表指向了今年5月,按照原定计划,预计筹资将高达10亿美元,额度上与经营互联网电子商务数年的阿里巴巴不相上下,高于在纽交所上市的巨人网络。

  商业模式的创新缩短了新生企业与资本市场对接的时间周期,并打开了传统经营模式创新的天窗。ITAT商业模式的核心关键是“整合”,首创了专属ITAT的游戏规则——“供货商+ITAT+商业地产”的铁三角模式。由服装生产厂商供应商负责供货;商业地产商物业负责物业场所的服务;而ITAT只负责门店的装修及经营管理,并且拥有收银控制权和人员管理权。而为使整个体系运转起来,ITAT耗资千万与微软合作开发了后台ERP管理系统,它是三平台角色和谐运转的支撑。

  与PPG没有生产工厂、销售场所和销售人员的轻资产模式相比,ITAT巧妙地运用零资金投入撬动了铁三角上的另外两方参与者,可以做到“零货款、零场租、零库存”,即ITAT向上游的供应商进行代销,而不用提前支付货款;实行浮动场租,根据每月的销售额,按比例跟每个商场结算,而非事先签订租赁合同;由供应商承担库存压力和物流配送费用,不承担库存风险,终端产品因此具有明显的价格优势,最直接地将“缝纫机搬到了卖场”。

  资料显示,截止到2007年底,两年多时间里,ITAT作为服装零售连锁机构,已开设FASHION ITAT 7家,百货会员俱乐部108家,连锁会员店607家,总营业面积超过136万平方米,是中国内地成长最快、开店数量最多、营业面积最大的大型服装零售网络企业。据ITAT透露,2008年第二季度ITAT将进入开店高峰期。ITAT已经在央视等电视媒体上砸进了数千万的推广费用,并斥巨资赞助了国际服装服饰博览会,同时还以冠名系列音乐会的形式大打高雅文化牌。

  IT系统增强铁三角稳固性

  不过,ITAT虽然尚未遭遇类似PPG“供货商和广告商催款纠纷”的困扰,但惊人的成长速度还是招致了不少质疑:ITAT所构造的“供应商+ITAT+商业地产”的铁三角容易松动,特别是这种“销售后三方分成”的利益捆绑方式经不起时间的考验,而一旦利益无法达成一致,就会出现“树倒猢狲散”的局面。对此,本报记者辗转采访到了ITAT集团CEO李伟。他表示,走互联网直销路线的PPG的遭遇不会在ITAT身上再现。“ITAT的铁三角是无懈可击的,随着销售收入的看涨,不同利益方的收入分成也会水涨船高,供货方会提高服装质量,商业地产商也会给予更大的扩张空间,就如同紧箍咒一般,松散的可能性微乎其微。”

  “铁三角”概念背后是微软定制开发的ERP系统的强力支撑。为了与供货商和商业地产商建立信任,ITAT对所有供应商和商场业主开放自己的IT系统,建立一套ERP系统为每个合作伙伴提供账户和密码,以便商场业主可实时查看到ITAT任何门店的销售情况,如销售时间、价格、由哪台POS机售出,甚至细化到款式、码数、颜色,如遇到某个门店缺货,供应商还可以对其提供门对门的配送;同时,商场业主也可随时了解到自己可获得的返点金额。

  IT系统的设计有效保证了三方利益分成的透明度,并建立起了利责共享共担的激励机制。有专家表示,ITAT与PPG同样是创新,但PPG模式虽说创造了轻资产模式的概念,但正因为“轻”,往往一阵风就刮走了,尤其是考虑到其一年投入高达两亿元的广告费,很难保证销售收入的持续性。

  “在服装行业还没有出现零售连锁的空档期内,国内服装零售业存在着流通环节过多、零售价格虚高等问题,ITAT模式恰好填补了这一空缺,而且通过IT系统的导入,对供货方、地产商进行了利益上的平衡,以零资金杠杆撬动了近800家店面,创造了扩张速度上的奇迹。”美国投资基金蓝山中国资本合伙人唐越告诉记者。虽然ITAT与PPG模式并无可比性,但ITAT集团CEO李伟在接受采访时透露,ITAT不是“轻资产模式”,相反ITAT有近800家的实体店面,未来在有了强大的“陆军”后,不排除ITAT会以实体店为基础延伸出“空军”,即插入PPG所在的网络直销领域。

  无论是PPG还是ITAT,都在创造着全新的商业模式,进而改变了传统行业的运作基因。正如一位投资人所言,在互联网与IT技术的牵引下,PPG、ITAT捅破了一层窗户纸,并将引发一场颠覆游戏规则的行业革命。PPG、ITAT再一次证明,在传统行业里,“鼠标+水泥”的新经济可“钻”的“空子”还有很多。

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