如何给上司反馈

艾米•加洛

 

与别人密切合作时，你就有机会对他的绩效形成一些有用的洞见，尤其当此人是你的上司时。因为你很可能会在许多不同的场合见到他：会见客户、作报告、一对一谈话、谈判，等等。但就算这些洞见真的对你的上司有用，从你所处的位置来看，把它们分享给上司是不是合适？你能冒着丢掉饭碗或搞砸关系的风险，把自己所见向上司直言相告，或坦率地给他反馈吗？为上司提供反馈通常被称为向上反馈，这个过程可能会相当棘手，尺度很难拿捏得准。不过，如果你能以正确而体贴的方式提出自己的看法，就不仅仅会帮到你的上司，还会改进你们之间的工作关系。###

听听专家怎么说

领导力咨询师、高管教练、Lead Your Boss：The Subtle Art of Managing Up一书的作者约翰•巴尔多尼（John Baldoni）说，领导力的问题就是观点的问题；如果领导人不知道别人对自己怎么看，那么他们的绩效就要下滑了。不过，领导人在组织中的地位越高，就越难以听到诚实的反馈。詹姆斯•德特特（James Detert）是康奈尔大学约翰逊管理研究生院（Cornell Johnson Graduate School of Management）的助理教授，曾在《哈佛商业评论》发表过“Why Employees Are Afraid to Speak”和“Speaking Up to Higher-Ups：How Supervisors and Skip-Level Leaders Influence Employee Voice”等文章。他说：“领导人如果过度依赖行政管理系统，就无法听到未加粉饰的事实。”因此，你的反馈可以帮助上司了解别人对他的看法，并帮助他对自己的行为和工作方式进行重要的调整。但是，提供此类反馈时你需要经过深思熟虑；以下几条原则务必牢记：

关系第一

就像其他形式的反馈一样，你能否向上司反馈，上司能否接受反馈，都要取决于你与上司之间的关系。如果上司不信任你，就不可能接受你的反馈。在提供反馈之前，你需要先估计一下，你的上司是否会开诚布公地倾听你所要说的话。如果你知道上司根本不愿意接受反馈，可能会做出负面反应，或者如果你们之间的关系搞得很僵，那么你最好还是什么都别说。不过，正如巴尔多尼所指出的那样：“如果你的上司思想开明，你们之间关系良好，那你就应该对他坦率直言。”就像任何的反馈一样，你的意图必须是良好的，不管你们之间存在什么问题，你希望帮助上司的愿望都应该占上风。

等着上司邀请，还是要求上司邀请？

即使你们之间交情深厚，未经请示就直接向上司提供反馈也是不明智的。正如德特特所言：“关于如何做个好上司的一般性建议很难说出口，除非上司要求你这样做。”因此，最好是上司主动要求你提供反馈，并明确指出哪些反馈对他会有帮助。你的上司可能会向你透露他的发展领域，然后让你留意他努力改进的一些特定行为。巴尔多尼说：“在一个完美的世界里，让员工能放心地提供反馈是管理者的职责。”

不过，巴尔多尼也承认，在现实世界里，这样的情形也许并不是常态。如果你的上司没有直接要求你提供反馈，你可以问问他是否需要反馈。当开展新项目或与新客户合作时，做到这一点通常是最容易的。比如说，你可以问“如果我在项目的特定时期为你提供一些反馈，会对你有帮助吗？”，或者“对于我们的工作，我可能会有一些独到的见解，你愿意就项目进展问题听听我的反馈吗？”同样，你在提出这些问题时也必须是出于善意。由于给你反馈是上司的工作之一，所以，千万别造成你是为了报复才向他提供反馈这样的错觉，要表明你是希望他进步才这样做的。

重点阐述自己的观点

当你的上司开诚布公地接受反馈时，你会忍不住想象如果你处于他的位置，会采取哪些行动。不过，你的反馈应该着重于你的所见所闻，而不是假想换成是你自己做了上司会如何如何。巴尔多尼劝告我们：“要从自己的观点出发去表达反馈。”他建议我们可以这样说：“那次开会时，我发现你有时会有恃强凌弱的倾向。”通过分享你的观点，你就可以帮助上司了解别人对他怎么看。这是非常宝贵的，因为身为领导人可能没有太多的机会去接触基层员工。

在着重阐述自己的观点时，你还必须意识到你的立场是有局限性的。要记住，对于上司的表现，你所看到的只是其中一部分，也许无法完全体会或了解他的工作需要。德特特说：“大体上说，下属无法充分了解上司的实际情况。”因此，你提供的反馈只反映出你的所见所闻就可以，不要假设上司所处的情形。记住，良好的反馈规则仍然适用。你的反馈应该是诚恳的，要用数据来说话。首先提出肯定性反馈，然后才是含有改进建议的建设性反馈。不要指责。“相对于泛泛之言来说，人们对具体问题的反应要好得多。”德特特说。因此，要用细节来支持你的观点。

当你的上司反击时

无论你多么小心谨慎、体贴入微，你的反馈仍可能会惹恼上司，或令他对你产生戒心。巴尔多尼说，如果是上司主动要求你提供反馈，你就应该坚持自己的立场，并解释说你正是按照他的要求去做的。有时候，换一种表达方式可能会好些。德特特认为，如果你“从上司所关心的问题出发去表达反馈”，上司接受起来就会更容易。他说：“你可以向上司指出，他的哪些具体行为方式会阻碍他实现目标。”

要根据上司的反应来判断他喜欢如何接受反馈，哪些话题是禁区。也许他不愿听到某些方面的反馈，比如关于他自己的沟通方式，或某个压力巨大的项目。与其在上司发火后缄口不言，不如找机会向他确认一下，哪些方面的反馈会对他有帮助。

拿不准主意，就别开口

如果你无法确定上司是否希望听到反馈，或反馈的话题比较敏感，那么你最好还是不要说。没有必要拿你的工作关系或饭碗来冒险，除非你觉得上司的行为已经将公司或部门置于危境。在这种情况下，你应该找机会以匿名的方式提供反馈，例如通过360度反馈流程。

需要牢记的原则

需要做的：

• 向上司进言前，先确定他能开诚布公地接受反馈。
• 告诉他你在他的组织或部门中的所见所闻。
• 反馈的重点是你如何帮助他改进，而不是假设你自己是上司会怎么做。

不能做的：

• 如果上司没有要求你提供反馈，就想当然地认为他不需要反馈——要问问他是否想听听你的见解。
• 以为自己知道或了解上司的全面情况。
• 对上司从前给你的负面反馈耿耿于怀，利用向他反馈的机会予以报复。

 

 案例研究 #1：先询问，再提供反馈

温迪•怀斯（Wendy Wise）在Strategic Pricing Group工作，这是一家处于增长时期的小型咨询集团。快节奏的公司文化常常令员工工作紧张，而且公司对他们的期望也很高。由于公司飞速增长，员工的升职速度也很快，公司希望他们能马上开展工作。温迪所在的团队领导人是西蒙（Simon），最近刚刚被提拔到管理岗位上。他的工作能力很强，但此前没有正式的管理经验，也没经过正规的培训。温迪知道，西蒙需要熟练地管理客户和咨询师团队，这样的任务对于他来说未免太突然。而凭着在组织中的多年工作经历，她在这些领域要比西蒙有经验，而且她知道，如果西蒙能得到他所需要的帮助，她的工作也会更容易。温迪说：“我问自己，‘我怎样才能想办法帮到他，同时又不会对他构成威胁？’”她决定先同他坐下来谈谈，向他解释一下自己的工作，然后问问他能不能留意这些工作，再给她一些反馈。接下来她说：“你的上司并不知道你每天都做些什么，但我知道。比如说，我知道你要做许多的报告，如果你认为反馈会有用，我愿意给你一些反馈。”听到这些话后，西蒙松了一口气，因为他知道自己不必装作十全十美、无所不能，而且他可以放心地从温迪那里得到坦诚的反馈。随着二人工作关系的深入，他们都增加了一些需要对方加以留意的事项。温迪说：“我觉得我们俩互相帮忙，共同在组织中取得了成功。”后来，Strategic Pricing Group被出售，温迪和西蒙都换了工作，但他们继续保持联系，听取彼此的建议和指导。

 

案例研究 #2：传达员工的心声

亨利•福特健康系统（Henry Ford Health Systems）位于密歇根州，是一家有300个床位、1,300名员工的医院。CEO杰勒德•范格林斯文（Gerard van Grinsven）上任后不久，就聘用了以前的同事斯文•吉尔林格（Sven Gierlinger），请他出任住院服务主管。斯文和杰勒德曾在丽嘉酒店（Ritz Carlton）共事，对服务业有着同样的热情。正是由于二人从前的这种工作关系，杰勒德常常希望斯文能将自己在组织中的所见所闻讲给他听。

几年前，杰勒德对一个业绩欠佳的部门实施了重组。由于涉及到诸多变动，该部门的员工发了些牢骚，这是可以理解的。杰勒德很善于沟通，尤其是在面对压力的时期。他把该部门全体员工召集到一起，要求他们停止抱怨，集中精力让新的结构运转起来，争取改善部门的业绩。但是，会议结束时，员工们都怏怏不乐。于是杰勒德去找斯文，请他提供一些客观的建议：如果他遇到这种情况会怎么做？斯文本可以随口安慰他说“你做得对”，但他从几个与会人员那里听说，会议开得并不成功。于是，他对杰勒德实话实说，告诉他自己所听到的一切，并说如果换了是他就不会那样做。斯文说：“我能向他提供这些反馈，是因为他信赖我。若非如此，我那些话就可能会引起他的误会。”杰勒德对斯文的以诚相待感激不尽，然后立即开始采取行动，挽回那次会议造成的损失。

在不久后的领导层会议上，杰勒德谈到了他收到的反馈，并向团队说明自己是如何根据这些建议来改进行为的。这使斯文更加坚信，作为一位领导人，杰勒德不仅欢迎下属提供反馈，而且能善用这些反馈。

 

作者：艾米•加洛（Amy Gallo）

翻译：陈媛熙