软件项目管理

软件项目管理是为了使工作项目能够按照预定的需求、成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目(Project)进行分析和管理的活动。

一个项目从kickoff到最终的发布上线涉及一系列人员（产品、运营、交互、视觉、前端开发、后端开发、测试、SCM、PE、客服等等），大家在项目经理的统一协调下，各司其职，保证各项工作有条不紊地进行。

一个项目的生命阶段，可以大致分为四个环节：启动、规划、实施（监控）、收尾。

项目启动阶段(kickoff)

   项目启动时，首先需要告知并让相关人员项目的目标是什么，截止时间在什么时候。你需要知道有哪些角色在其中，他们每个人的职责是什么，你当前还缺少什么，需要从他们中获取什么东西，时间点是什么。这时候项目的目标更多只是一个方向性的东西，缺少实质，难以评估。这个时候的阶段目标其实只有一个，就是统一！统一目标！统一认识！

项目规划阶段（uc评审）

    规划阶段，就是将启动阶段所确定的一个阶段性KPI数字、一个概念、或者是要做一个解决用户某个使用问题、提升用户体验的东西这些概念性目标，转化成为可以落地的方案。这里面常常是由PD调研用户需求、分析用户场景、提出假设方案并评估价值、成本和可行性，最后拍板落地，目标和商业的方案确定。然后PD开始编写产品文档（FRD或者UC）、制作产品原型、并经过UC评审，在商业价值和技术实现评估两方面都确认后，将进入项目实施阶段。

项目实施阶段（demo评审、设计评审、TC评审、编码、测试）

     这个阶段是开发人员或项目经理全面参与的环节，也是重中之重。在实际开发阶段，需要完成一些前奏事情的确认和落实，正所谓兵马未动粮草先行，首先由交互视觉同学根据UC制作原型Demo以及视觉稿，并经过demo评审。对于开发工程师而言，此时的东西更为形象和具体，是可以转化为Code的东西。在这些东西确认后，就可以开始实际的Coding了，这里面，我们的项目经理要组织开发人员对于本期需求的消化、理解，任务分工，合作团队的交付件的沟通确认，对于实现方案的设计把握等工作，前期做的越细致、越严谨，可以有效的帮助后期的开发减少出现偏差，这里面有个修正成本的，千万不要忽视这个阶段，时间不能省，别做丢了西瓜捡芝麻的事。

   现在前端、后端相关工作已经落实了，各个里程碑事件和时间点已经确认，本期项目的任务分解完毕并且落实到了具体的人员上，每个人都明确自己的角色和工作，已经开始了coding工作，这个时候，项目经理需要时刻关注整个项目的进度，期望和现实的吻合，每个工件是否都按时完成，是否存在依赖等待？开始组装，尤其是其中所涉及合作团队的结果是否按时完成（不行的话，就天天盯着他们）。

    好了，项目已经做得差不多了，接下来会进行功能预演，让需求方知道即将上线的产品是什么样子，在过程中不断修正由于理解导致的偏差或者由于需求规划不细致导致的遗漏，当然并不是每一个变更点开发同学都要接受，此时由项目经理评估其工作量、风险点，如果严重影响进度和质量，可建议放在二期。

    项目开发完成后，开始提交测试。首先是冒烟阶段，由测试同学根据预先整理的冒烟点测试主干功能。冒烟点全部通过后，开始进入详细的功能测试，开发改bug，另外可根据项目需要决定是否进行性能测试。

   注:项目经理排任务时间时，一定要考虑各个模块是否有依赖性、合作方之间的依赖关系、以及是否有开发前的准备工作（如：接口调试）等，合理安排时间，避免无谓的等待。也要注意天气情况，人员临时请假情况，其它突发事情干扰等

收尾阶段

    一个项目的发布，可以看做是你的一个成果，难倒你不想知道在你的英明指导下诞生的产品，用户反馈怎样？有多少用户使用？在使用过程中，是否真的解决了用户的问题或为用户带来了多少价值？我们最好做一些数据统计工作。

   另外为了这个项目，大家辛苦忙碌了这么久，总会有一些成长和感悟，是不是应该好好总结一下呢。在后续项目中继续发扬我们好的一面，对于做的不是那么好的地方，对事不对人，指出来，避免以后犯类似的错误，这是对团队、对产品负责的表现。

   啰里啰嗦讲了这么多，也不知道对你是否有帮助，成长为一个优秀的项目经理是一段很长的路，项目经理入门很简单，只要严格安排项目的流程进度，了解些项目开发中常见的一些问题，理论上不会出现大的偏差。难就难在你的技术功底是否足够扎实，设计方案是否合理，能否评估、预见到各种潜在的风险（人员变化、技术难点攻关、资源紧缺、工作量评估不到位等等），因为这些经验需要平时地不断积累。