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▎本文摘自《云栖战略参考》，这本刊物由阿里云与钛媒体联合策划。目的是为了把各个行业先行者的技术探索、业务实践呈现出来，与思考同样问题的“数字先行者”共同探讨、碰撞，希望这些内容能让你有所启发。
“上云企业”与“云上企业”，这不是一道小学语文题，而是企业在数字经济时代的认知题。
2021年国家工业信息安全发展研究中心、埃森哲商业研究院联合调研并发布的《2021中国企业数字化转型指数》报告中指出，560家企业参与的数字化调研中，仅有16%企业在数字化转型中获得比较明显的成效，还有很多企业没有明显感觉到数字化给他们带来的价值。当中一定有什么阻碍，横亘在上云企业的业务和生产实践之间，所以我们一直在思考，“云”对于企业意味着什么？
过去数年，企业是否要做数字化转型，是不是要上云，是由信息化主管CIO、CTO决定，彼时绝大多数企业，包括提供云计算产品和服务的我们，都认为上云是个技术选择，把它当作信息化的延续。
但是，随着云计算的发展，我们发现，越来越多负责战略的企业一把手，开始深度介入到企业数字化转型，他们关心更完整的云上蓝图。云厂商不是卖完云就可以收拾好行囊，我们必须要给客户描绘出一张蓝图，并且要规划出清晰的数字化路径。
这促使我们再思考，如果说，“云上企业”代表了一种战略选择，那它究竟包含哪些重要方面，需要关注哪些重要方面。
从“企业上云”到“云上企业”，云在企业数字化转型战略中的作用已发生根本变化
上云是企业数字化转型第一步，已成为业界共识。
以前我们说“企业上云”，大部分工作是在做“企业IT基础设施云化”与“应用系统上云”的事情。大型企业把各类管理系统、生产系统、营销系统，从原来老旧机房或独立IDC搬到云上，节省了大量IT基础设施建设成本和运维成本;中小互联网公司则把核心业务搬到云上，利用云的动态弹性扩展能力，解决业务急速增长时的IT瓶颈问题。
在这些场景下，云代表了一种新的IT资源使用模式和交付模式，具有传统IT服务无可比拟的经济优势，这就使得云成为企业数字化转型中的一种全新的生产力要素。
而在数字经济程度越来越高的今天，企业需要通过上云实现生产在线、管理在线，甚至连接外部更广泛的社会资源，实现业务流、货物流、资金流、人才流、信息流——这样云就不只是一种IT资源，而且是一种新战略的开启。而云作为一个全时在线的数字化承载，天然具备跨越物理时空的优势：企业以云为基础，能够让更多相关方在线连接形成共生网络，运行起来就会产生大量的行为交互数据，企业通过算法挖掘实现智能化，进而为数字化业务创新提供无限可能。从这个意义上讲，云也成为企业数字化转型中的一种全新生产关系。
从生产力要素到生产关系，类似的对技术的认知转变在电力和互联网领域也发生过，结合技术和社会发展史可以得出，每一种革命性技术一方面会形成一个工具、一种生产资料、一个平台，另一方面，它肯定会深刻变革着各种各样的生产关系。
基于这些考虑，我们认为，应该把对云的认知，上升到社会经济的角度来看待。
过去五年间，我国数字经济年均增速达到16.6%，平均是GDP增速的一倍，规模达到39.2万亿元，在GDP中占比达到38.6%。即使2020年在新冠肺炎疫情冲击和全球经济下行叠加影响下，我国数字经济依然保持9.7%的高位增长，是同期GDP增速的三倍多(信通院2021年《数字经济白皮书》)。
数字经济已成为我国中长期稳定经济增长的重要引擎和关键动力，数字经济的时代已正式来临。
数字经济的快速发展，也在驱动企业加速进入到数字化转型“深水区”：不仅要实现企业IT架构升级的支撑性要求，还要实现业务重塑、降本增效、找到新的业务增长模式的发展性要求，同时还要满足安全合规、风险管控、绿色发展等多方面的约束性要求。
对于企业来说，今天数字化转型不再是“要不要”的问题，而是转型速度“快”与“慢”，转型质量“高”与“低”的问题，这决定着企业在这场数字经济大潮中的成败存亡。
树立数字经济时代“原住民”观念
从“上云企业”向“云上企业”转型的过程往往是不轻松的，也是企业由“移民”变为“原住民”的进化之路。麦肯锡的数据显示只有20%左右的传统企业转型成功。传统企业转型经常面临着以下误区：
误区一：把数字化技术应用等同于数字化转型
Gartner对云计算的未来发展预测，到2025年，将有85%的企业和组织采用“云优先”原则，上云意愿非常强烈。但是，很多企业的负责人对上云的认识缺乏全局观，认为通过“上云”为企业提供了更好的IT资源和先进的技术平台，就是在做数字化转型，没有意识到数字化转型要与企业的整体战略、关键业务发展与商业价值相结合，是企业理念、战略、组织、运营等全方位的变革。
误区二：转型战略落地缺乏体系化保障
传统企业信息化部门和业务部门存在非常清晰的边界，信息化部门往往只负责IT资源和业务系统可用性，而对业务规划甚少涉及，只负责“数字化”而不负责“转型”;即便是有转型要求的业务部门，也因缺乏有效的组织、人才、考核激励等机制保障，导致整体规划及落地路径设计的科学性不够、全局性不足。比如，考虑哪些业务转型是“单向门”没退路、哪些业务转型是“旋转门”需要设计失败回退路径等。
误区三：把“上云”当终点而忽视可持续发展
多数企业IT负责人认为建云和把应用“搬”上云体现了技术工作的“显性成功”，而没有意识到“上云”不是终点，后续三个关键动作才是关键：一是如何让生态在云上协同开发更加顺畅，二是如何保障云资源供需双方的精准匹配和保证资源利用率，三是如何合法合规推动企业自身数据云上聚汇并作为生产要素流动起来。这些都是云持续发挥价值，源源不断地支持业务转型的关键。
绘制企业云战略一张图
基于多年政企客户服务经验，我们总结提出“企业云战略与发展设计框架”，目标是为企业开展云上数字化转型提供一套方法论的参考，避免误区，提高成功率。包括以下五大关键要素：
一、战略上，要把“云”与企业业务战略的制定和落地紧密关联
首先，“云”是企业战略制定的重要依据。战略的本质是解决发展问题，在数字经济时代，“速度+颠覆”使得企业发展机会充满了不确定性。有时候光靠“人”去看战略是看不清的，这时候需要通过“云上”的“关系网络”及沉淀的数据，来帮助企业看到很多看不清的客户需求和商业机会，从而做出更具确定性的战略。可以说，企业把“云”的价值边界扩展到哪里，企业未来发展的版图就走到哪里。
其次，云是企业战略落地的关键承接。企业战略是自顶向下的设计和拆解，云战略要与之进行紧密匹配和承载。这里要做三个关键动作：一是对焦云在企业战略中的地位，定义云在能力水平及价值创造等方面的阶段性目标;二是识别业务云化的关键机会与价值场景，定义业务云化的关键成果和收益指标;三是选择云架构与技术路线，从战略角度基于发展、价值创造、竞争、成本及自主可控等因素进行评估决策。
国内某大型头部车企，自2016年就开始实施企业上云与数字化转型工作，但是一直存在数字化不能聚焦于业务目标与成果的问题。2021年启动了云咨询规划项目，将企业战略在“集团治理与全球化”“全球潮牌潮品”“认知智能化”“绿色碳中和”四个方面进行分项拆解，通过对技术部门、业务部门的数十场联合调研，细化到“四个连接”(外部用户、内部用户、供应商、设备)、“三个打通”(设计开发、供应链、营销)等具体策略，并落实到云的建、用、管、运各方面。同时基于现状，对企业进行了“云能力成熟度评估”，找出了十个方面差距，明确了下一步“云上企业”建设的26项关键任务。
二、组织上，要推动人与机构的数字化转型
企业数字化转型首先是人的转型。上云前，企业就有各类开发、测试、运维人员，上云后，这些原来的岗位和人是否继续存在？工作方式和能力要求有什么变化？需要设置哪些新岗位？都要在组织设计层面想清楚，关键做好两件事：
一是云治理组织优化。云上转型是新生事物，容易发生“小事情多头决策，大事情没人决策”的情况。企业应梳理云在建设、应用、管理、运维工作中各相关方的利益诉求，构建云事项的责任矩阵，并优化云技术决策的组织架构、决策机制和流程，这些事情越早确定越好。
二是云人才发展设计。传统企业多是面向大分工的科层制，要的是效率，需要的是专才，把事做专;而今天企业数字化转型，要的是创新，更缺的是全才，把事做对。企业需要重新考虑人才要求并开发新的岗位，开展知识协同体系建设、人员能力提升、外部人才合作与引入等一系列动作。
鲁商集团，在疫情压力之下开始数字化转型，董事长亲自挂帅担任数字化转型领导小组组长，有了组织保障，各产业板块和二级公司非常配合，在二期项目中更多的业务单元主动要求参与实施。
此外鲁商集团也在原信息中心基础上进行组织架构的变革，新成立了大数据中心，原来信息中心的主要工作偏运维支撑，而现在的大数据中心和业务的结合度更加紧密，人员也从原来各个业务板块抽调，不但有技术能力，更有业务思维。这样大数据中心逐步从后台浮现到中台，利用数据为一线部门提供有力的业务支撑。
三、业务上，要实现业务创新与云“一体化”生长
首先，对于传统企业，数字化是一种颠覆而不是优化。因为传统企业业务多是职责明确和流程固定的稳态业务，但在数字化时代，企业的生产模式、营销模式、运营模式、管理模式，都因“数据”这个新要素的充分利用发生了巨大的变化。
今天我们看到的全域营销、直播带货、万物互联、扫码支付、数字工厂、产业互联、智能决策等业务创新场景，无一不是对过往稳态业务的重构。而互联网企业因天生带有“云基因”和“数据基因”，业务也多是以数据为原料，从云上“生长出来”的，本身就具有数字化原生的特点，快速灵活。所以对传统企业来说的，要坚定地通过推动核心业务数据上云，打通更多数据、实现数据闭环，通过重构来创造新的数字化业务。这样企业才能从根本上提升竞争力而涅槃重生。
飞鹤乳业集团，在其核心业务发展的基础上，坚持“建立实体零售与全域消费者的在线连接，以大数据驱动人货场的全面数字化”的整体转型策略，通过云上数据平台建设，打通了29个业务前端，沉淀了1600多万会员、10万家门店、3万导购等核心数据资产，全面实现了数据的标准化、资产化、价值化和服务化目标，为集团的全渠道数字营销，终端门店精细化运营和客户服务体系提升提供了云上数据支撑。今天的飞鹤，无论从销售业绩还是品牌影响力来看，都成为中国乳业行业翘楚。
四、技术上，要通过云原生技术先进性解决关键业务问题
1.云原生分布式架构，快速实现企业跨地域跨业务的协同
某大型电网公司在云平台规划和设计阶段均采用专有云部署，总体架构采用“一朵云多region(区域)”部署模式，既可以满足总部统一管控要求，又可以兼顾省级自运营和自运维的需求。以此架构为基础，建设全公司内网和外网各一朵云，形成“IT资源服务中心”和“数据服务中心”，实现运维运营“两级协同”，夯实了公司数字基础。
2.云原生高可靠性，为业务连续性提供坚实保障
某路网中心承担全国高速公路取消跨省收费站、实现跨省统一结算的系统建设重任，社会责任高，业务压力大。该中心通过采用128个数据节点的云原生分布式数据库PolarDB-X作为主数据库平台，支持全国29个省数据中心，2.5万套龙门架，2.26亿ETC用户的实时数据存储和处理，数据库支持每天10多亿增量数据，交易写入量高达4.5万笔/秒。2020年的1月1日至7日撤站首周，全国500米以上拥堵缓行的收费站比上一年同期减少了18%。实现了全国高速当天费用结算清分和发票拟合，保障了业务的高可靠性。
3.云原生开发技术，加速企业应用云化
企业业务要更灵活多变，应用开发就要更敏捷。
云原生开发是以容器、微服务、DevOps、低代码等技术为基础建立的一套体系，从技术架构、开发、测试、部署和运维等各个阶段，让企业能快速构建真正“应云而生”的“云原生应用”，最大程度发挥云的优势。河北某医用包装品生产企业，创始人率领自己的高管基于云上低代码开发平台，搭建了订单系统、ERP系统、质量分析系统、设备管理系统，仅花费几万块钱实施三个月左右，就达到了数据更易整合、使用效率更高的效果。
五、运营上，要坚持云安全运行和数据运营并重
1.云运维的自动化、智能化
企业上云后，运维工作的重心从原来维护机房硬件的稳定性和可靠性中解脱出来，变成了面向整个数字化业务场景的运维，包括海量数据处理、高并发连接、实时数据传输、异构系统的调用等等，依靠人工运维几乎不可能完成。这时云运维的关键，就是如何从手工向自动化、智能化转变。
某物流企业在2019年全站上云之后，不仅日常系统运维实现了自动化管理，并且制定了“双11”流量高峰期间运维护航方案：在“双11”到来之前，运维团队完成全部12个业务场景的三轮全链路压测，并针对核心业务场景制定流量防护、弹性扩容、ECS异常迁移、数据库切换等十多个应急预案;在“双11”期间，通过业务大盘，实时监控退单成功率和响应效率，通过资源大盘，实时监控核心业务资源水位情况，最终保障了核心系统100%可用。
2.云运营的标准化、科学化
云运营，是云上线投入使用后发生的所有管理活动，包括云服务的申请、订购、消费、计费、监控、报告等。
云运营的核心是做好三件事：一是云服务目录与服务水平协议一定要标准化梳理出来，可视化地透出给用户，这是云在供需两端的重要契约;二是云资源计量计费与财务核算机制要科学制定，促进各类资源绿色合理使用，提升云资源利用率，避免浪费;三是把云的运营与业务运营指标结合起来，根据云资源变化情况洞察业务变化，为业务决策提供参考依据。
结语
随着越来越多的企业加入数字化转型的大潮，每个企业都在期待着数字化能够为其带来二次增长。“云上企业”的规划与实施对于企业意味着技术升级、组织升级与战略升级的融合与叠加，对企业数字化转型的成功有着决定性的基础价值。
数字化对于组织的影响已延伸至神经末梢，一家真正意义上的云上企业，转型过程必然是甘苦交织，我们也会继续以“企业云战略与发展设计框架”为指导，关注企业的组织、人才、咨询和运营等全方位的革新，在更广阔的行业数字化转型中探索成功路径。
下期预告：独家对话许诗军：数字化转型，最基本的是不去拒绝｜数字价值观察室（下）——钛媒体联合创始人刘湘明独家对话阿里巴巴集团副总裁许诗军。
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