【研发管理】项目管理者是如何进阶的？

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现在很多互联网大公司为了让员工更有干劲，也为了让管理更到位，实行的都是双轨制的职业发展道路。也就是说，你可以选择成为专业大牛，也可以选择成为管理高手。

先说专业这条线，也就是P序列。这条线的人都是靠“手艺”吃饭的，用他们的专业知识来解决公司里的各种业务问题。这个序列会根据你负责的事情有多大、你的知识和技能有多牛、你解决的问题有多难、你在专业领域的影响力有多大，以及你对公司贡献了多少，来给你评级。比如，刚开始可能是专员，慢慢地成为高级专员、专家、高级专家、研究员等，对应序列从P1到Pn。

再说管理这条线，也就是M序列。这条线的人就是公司的指挥家，他们负责制定业务策略，带领团队去实现这些策略，确保公司的目标能够达成。这个序列会看你负责的业务有多重要、你对公司的贡献有多大、你的团队有多大等，来给你定级。比如，从主管开始，升到经理、高级经理、总监，最后是总经理或者总裁，对应序列从M1到Mn。

每个管理者的成长之路就像是在爬一座特别高的山。这座山上通常有5个台阶，每个台阶都代表着其管理生涯的一个阶段。这一路上，管理者需要一步步攀升，从最开始的个人贡献者，到开始带人的初级经理人，再到中级经理人、职能负责人、业务负责人，最后到管理整个公司，变成企业领导者。

在第一个阶段，管理者刚开始接触管理工作，需要完成从自己做事变为带领团队做事，从管理自我到管理他人的转变。

当普通员工的时候，只要自己能力强，能把任务完成得漂亮，那就行了。简单来说，就是领导手里的一把好剑，用起来顺手，这就算是表现突出了。但是，一旦开始带团队，游戏规则就全变了，需要的能力就完全不一样了。

一些特别优秀的员工，到了这一步就卡住了，上不去了。为什么呢？因为他们当了领导，还是老想着自己上，总是“你不行，让我来”，不懂得怎么去帮助团队里的其他人成长。

从管自己到管别人，这是一个彻底的大转变，可以说是一个全方位的脱胎换骨。需要学会跳出自己的小圈子，从团队的整体出发。这其中涉及到诸多方面的改变，比如，时间需要重新分配，不能都花在自己的工作上了，还需要多花时间帮团队成员成长；需要学会怎么设计岗位，怎么分配任务；需要学会放手，让手下的人去完成任务，并且定期检查进度；还需要学会建立各种关系，不管是跟上级下级，还是跟其他部门的人，都需要搞好关系。

总的来说，这个转变就像是从一个人跑步，变成了带领一个团队跑步。需要学会新的技能，调整自己的心态，这样才能带领团队一起向前冲。这不仅是技能上的挑战，更是心态上的挑战。

02 由初级经理人升级为中级经理人

在第二个阶段，初级经理人开始经历一个转变，就是从管理普通员工，变成开始管理那些初级经理人了。

这个转变可能听起来不是那么显著，往往容易被忽略，但其实也很关键。中级经理人是公司的中流砥柱，和初级经理人比起来，中级经理人的工作重点又不一样了。他们不再只是关注自己的小团队，而是要关注如何培养和选拔初级经理人。

这就意味着，中级经理人需要学会如何挑选有潜力的初级管理者，如何给他们分配合适的任务，如何评估他们的表现，如何帮助他们成长。

简单来说，中级经理人需要变成一个导师，一个教练。他们需要学会放手，让初级管理者去尝试，去犯错，然后从中学习。同时，他们也需要提供指导和支持，确保初级管理者能够在挑战中成长。

03 由中级经理人升级为职能负责人

中级经理人，经过一段时间的锻炼和成长，开始迈向一个新的阶段，就是成为职能负责人。这个转变，就是从管理初级经理人，变成管理整个职能线。

在这个新的角色里，职能负责人需要直接向业务线的老大汇报，是该业务线核心团队的一员。这不仅仅是头衔的变化，更是责任和视野的拓展。

职能负责人需要练就两个新本领。首先，他们需要学会和其他职能线的人紧密合作。其次，他们需要学会如何根据业务的需求，为自己负责的职能线争取更多的资源。

这个转变非常考验人，因为职能负责人不仅要懂自己的专业，还得懂其他职能的专业，这样才能更好地合作。他们作为沟通的桥梁，需要确保信息流通，资源分配得当。这样的角色，需要的不仅是专业能力，更需要协调和领导能力。

总的来说，职能负责人的角色就像是个多面手，他们需要在专业深度和管理广度之间找到平衡，这样才能带领自己的职能线，和其他职能线一起，推动整个业务线向前发展。

04 由职能负责人升级为业务负责人

职能负责人，经过一段时间的锻炼和成长，开始迈向一个新的阶段，就是成为业务负责人。这个转变，就是从管理职能线，变成管理整个业务线。

这个阶段，可以说是管理者成长过程中的一个挺大的挑战，需要在工作理念、时间分配和领导技能上都来个大变身。

首先，业务负责人不仅需要继续加强战略规划能力和跨职能协调能力，还需要有更长远的眼光，从整个业务线的长期经营角度出发，思考怎么让业务盈利。这就像是从一个局部指挥官变成了一个全局战略家，不仅要关注眼前的战斗，还要考虑整个战争的胜利。

此时，业务负责人必须要有战略思维，把眼光放长远，不能只盯着眼前的一亩三分地，需要思考更长久、更大范围的业务和事项。

思考得更长久，就是在时间上放宽视野。不能只看现在顺不顺利，还需要想想未来会是什么样子。比如，现在虽然业务做得不错，将来会不会有新的竞争对手冒出来？现在看起来困难重重的项目，将来会不会突然爆发，变成公司的新星？所以，先思考未来，再反过来做当下的决策。
更大范围地思考，就是需要在空间上放宽视野。不仅考虑自己业务的资源和人力配置，还要考虑如何借助和利用业务线外的资源。比如，自己这一摊业务，能不能和其他业务线合作，拉他们一起干？在业务线之外储备哪些资源？树立什么样的敌人？交往什么样的朋友？释放什么样的信号？预留什么样的可能？

总的来说，作为业务负责人，需要像下棋一样，走一步看三步。