怎样做一个人见人爱的软件测试经理

摘自51testing http://bbs.51testing.com/viewthread.php?tid=123267&page=1#pid1044968

---sun_0910的心得
谈谈3年多的测试管理经验的心得，望大家多多指教，提出宝贵建议：

1.具有较好的人格魅力和亲和力：

真正来说做到这一点非常难。这不仅要求测试经理有宽广的胸怀，良好的沟通能力和语言表达能力，还要求测试经理具有较强的应对能力。向上能把工作汇报的让领导满意,令领导信任。能把工作任务轻松,无异意的下发给下属,并让他们饱含工作热情共同协作去完成测试任务。如果您能够把扭转下属的思想，把“要我测试，变成我要测试”，我想你一定很强了。如果陌生的人一见到你，通过谈话就觉的你很强，都愿意和你交朋友，那你的人格魅力一定不错了，呵呵。

2.最好具备较强的测试技术水平：

一般来说，作为测试经理，在一个测试技术性的团队里，如果你有很强的技术，并且你的技术是最棒的，下属不能够搞定的问题，你都能够做的很好，即时有时候你凶了点，团队里的成员心底里都还是很敬佩你。如果你有技术，但是技术不高，你组内的技术高手一定是你的亲密战友，这个时候唯一的出路就是凝聚团队的力量，取长补短，也能够取得较高的效率。还有一点值得注意：在分派工作的时候，找一下组内的骨干，看看是否有新的或者好的处理办法，这样一来，避免在开会的时候遇到分工或者技术上的尴尬局面。但有的测试经理具备了很强的技术，整天对团队的成员都板副面孔，那你也很难做到人见人爱。唯有为人处事比较圆滑，待人真诚中肯、随和亲切，整天都是笑脸相迎，那呆在这样的团队里工作，一定很开心。所以要做到人见人爱的测试经理，较强的测试技术水平不能够忽视。

3.乐意处理下属在项目中碰到的困难：

在带领一个团队开展测试工作的时候，当你的下属碰到困难的时候，你更多的是给下属鼓励和安慰，帮助下属分析出现问题的原因。比如说一下：“幸苦了”！“干得不错”！“慢慢来，没关系的”！下属听了也很开心的，并且以后干活可能会很卖命，因为他的工作得到了领导的认可。或许该问题你也不一定解决得了，这时候你一定要挺身而出，协调测试团队的资源尽力帮他解决问题，久而久之，你的威信就树立起来了，之后就好办事了。

4.勇于承担责任，把功劳推给测试团队：

软件测试经理，作为一个中层经理。管理者一定要想管好下属，必须“身先士卒”、“以身作则”，事事为先、严格要求自己，处处起到表率作用。示范的力量是惊人的，一旦通过表率在团队中树立起在员工中的威望。将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。常言到：“得人心者得天下”，做下属敬佩的领导，将使管理事半功倍。如果下属在测试项目中出现问题，上级领导怪罪下来，自己勇于承担，多检讨自己，少怪罪他人。始终用平和语气与下属沟通，最后一定要找出出现问题的真正原因。让出现问题的下属，自己过意不去，从心底里佩服你，想法补偿你。项目得到喜讯，比如：某个测试项目做的很好，领导表扬的时候，把功劳推给大家，很多时候，容易让人感动，让人佩服得“五体头地”哈哈。

5.对下属多一些宽容和生活关心：

特别是对下属不懂，自己懂得很精的地方，下属问的时候，一定要有耐心，给下属详细讲解。切忌：看不起下属。如果真是这样，你这个经理就很失败了。反正对下属，在很多地方，要多一些理解和包容，最好能和下属打成一片，当下属不认为你是领导的时候，你就真是领导了。如果做领导做到别人都当你是朋友，那你真的就成功了。
还有一点就是要察言观色，随时发现和了解下属的困难，不管是工作方面，还是私人方面，都要关心。比如说：某个下属买了房子，准备装修，那他一定很关心装修方面的东西。如果你懂得很多，那和他交谈时，多一些这方面的话题，他也会很开心，觉的你这个人相当热心，并且也会觉的大家有共同语言，以后当你碰到问题的时候，他一定会鼎立帮助你，因为他认为你是他最信任的知己。也可以多在生活上关心下属。比如有项目要加班什么的，有时候陪陪下属加班呀，吃个午饭宵夜呀，聊点家常呀什么的，自己买单后，公司报销，效果真的不错哟！

6.力争多给下属争取福利

在公司条件允许的条件下，多给下属争取福利！但是做这件事的时候，一定要在公司利益和员工利益之前要平衡。若过分的给员工争取福利，会造成公司对你有意见，同样，过分的以公司利益为重，员工对你也会意见大！总之，每种情况都要有度，力所能及的事，一定不能放过。很多时候，为员工申请比较多的福利，即时没有成功或者工资变化不大，但是下属都看在眼里，还是很感激你的，因为他知道你已经尽力了，觉的你很够哥们，为你工作很值。

7.多给下属锻炼机会，培养下属能力：

作为测试经理不可能向测试工程师那样什么事情都自己做，并且事事都自己做也不现实。可以在不同的测试项目中，安排测试主管。然后对测试工作进行协调，参与测试中发现重大问题的讨论。这就要求测试经理懂得用人，懂得计划。在制定详细的测试计划的同时，自己把握测试项目中的关键点和时间表，给下属更多的实践机会，让下属做事更具有责任心和成就感。测试主管在做好测试项目的同时，又减少了测试经理的工作量，学到了不少东西，能力变强了，开心了，达到了上下级和谐共处的双丰收。

8.多给下属精神鼓励，奖惩公私分明：

很多时候，部门周例会上偶尔的一个口头表扬，更会让下属铭记于心，因为他觉的很有面子，很体面，也许他会再接再厉，给自己创造机会，争取后面再受表扬。下属也乐开了，工作也更加努力、拼命了，效果相当明显。并且奖赏要公私分明，不能有所偏袒，更不能让部门的人觉得你搞私人关系，力争做到一视同仁，对事不对人，也许你就成功了一半。但是，对于工作做的比较差的下属，也要私下单独谈心，帮助找出原因，给他打气，并鼓励他继续努力工作。

9.知人善用，用人之长，合理分工：

现在很多公司的测试工程师，都是网上外招的，分别来自不同的行业和不同的工作岗位，他们有着不同的专业知识和行业、业务背景。这就要求测试经理，对每个人的长处非常了解，将合适的人安排到合适的工作岗位上，用人之长，避人之短，合理分工，争取达到双赢。

10.较强的行业和业务知识背景：

测试经理作为一个部门的Leader必须对相关的产品和行业的知识背景了如指掌，要不然下属做了什么，怎么做的，正确与否，你都没法判断。一般来说，在某个行业待3年左右，做了几年的测试，那你对这个行业就非常了解。即使你不参加项目的测试，你问很多的问题，下属也不敢乱讲，毕竟你了解很多。再比如说：某些税务的项目，很多的业务知识，你不是很了解，那也没法做，还有一些隐含的行业需求，没有3、5年的行业背景，更是没法发掘出来，到了客户缺陷才被发现，你就太被动了。当然，如果时间允许的话，你也可以介入部分模块的测试，这样虽然你测试不是很多，往往会发现很多问题，检验检验下属测试成果。

11.多给下属讲解一些职业发展方面的东西：

从我带过的团队成员来说，一般干了3、4年测试的测试工程师，大部分的测试工程师，对自己的职业生涯都很迷茫，没有完整的规划。由于大部分都是做黑盒测试，技术含量较低，抱怨时常是有的。尤其在这个关键的节骨眼上，对他们的心里辅导和安慰非常必要。多给他们展望一些测试的前景，经常组织测试职业发展的方向类似的讨论会，让大家有一个稳定的心，认真干活，而不是时时刻刻在寻找机会，想立马跳槽。

--gao1860的心得

个人理解这个问题问的是一个优秀测试经理所应具备的素质和能力（当然啦最优秀的人也未必是人见人爱：）。
我认为一个好的测试经理应该具有如下几方面的素质和能力：
1。员工管理。我的管理哲学是要相信你的人并且让他们开开心心地工作，他们也会用优秀的成绩来回报你的。有人说管事不如管人，我觉得是很有道理的。细的来说应该向以下方向努力：
  -创造公平公正的工作环境。奖勤罚惰，鼓励创新（不要停留在口头上，要落实到制度）。很多时候不怕穷就怕比，不合适的奖惩很容易让优秀员工萌生去意。
  -对于员工的工作积极鼓励为主。通常人的物质需求很难被完全满足，但一句窝心的表扬或中肯的批评会让你的下属产生被尊重感。测试工作经常枯燥乏味，极具人情味的鼓励常常是最好的动力。
  -积极为下属着想。很多测试人员经常会为自己的将来担心。假如你能积极地去为他们设计将来就能够坚定他们的信念跟着你好好干。具体地你需要为他们做实实在在的职业规划，为他们争取更多的培训资源，不断地告诉他们的自身价值，不要光画饼。承诺的事情要兑现。对于工作认真负责的员工要尽力为他们争取合理的薪资福利，即便失败了他们也会感念你的爱护，加倍努力工作。
  -勇于替他们承担责任。很多时候测试经理是夹在管理层、开发组、客户、测试组之间的一块板，肩膀要够硬，要为你的人减压，成为他们的主心骨。

2。和老板的沟通能力
这是毋庸置疑的，当老板对你不满的时候你还能安心做你的测试计划么？有几点小诀窍：
  -定期汇报，经常让他感觉到你和你的测试组的存在。在公司里测试部门并没有受到足够的重视，常常被人忽视，要经常晒一晒你们的工作和产生的作用
  -经常报喜，很多公司是极端重视客户反馈的，用户的积极评价要第一时间“谦虚“地转到老板的邮箱里。如何让客户是不是地给点好评会在后面讲到
  -体现成长，测试团队的积极成长很容易让老板高兴。时不时地搞些技术研讨会，邀请相关经理们来听一听。但一定要精心准备，不然的话适得其反。
  -在报告里清晰地描述测试工作的进展，用扼要的数字让老板相信现在一切尽在你的掌控（也就是他的掌控拉）。将来也一样。对风险做清楚而充分的准备。

3。和开发的沟通
最怕看到的就是测试和开发的对立。要避免这个就需要让开发经理和开发人员知道测试存在的意义。大家都是为项目服务的。个人觉得测试经理应该具有一定的开发背景，理解测试人员的心理。要求测试组在项目前期帮助开发组理解，澄清需求，而不是一味提问题（特别是很傻的问题）。再后面可以帮助开发人员设计测试数据，走读单元测试。对于与测试相关的风险要适时提出。测试的缺陷报告要易懂易复现。测试lead应当要对测试组提交的结果把关。必要时测试经理也应当积极介入项目。对于产生的争议要尽快和开发经理或项目经理沟通，请求协调。鼓励测试组积极和开发组增加语言交流。这比冷冰冰的测试报告强的多。要是你手下mm多质量又好的话要先恭喜一下了。
另外要增强自身的技术修养，要与开发人员有“共同语言“。这样交流起来就容易多了，也容易使开发人员产生尊敬。总而言之要站在项目的高度而不是测试部门的利益。有时间经常参加一下项目的会议，必要时从质量和流程的角度为开发组地过失作一些辩护。
3。客户关系
对客户没啥说的，一要积极，二要快。积极就是要有一定前瞻性，等问题出来了大家都不愉快。将问题扼杀在萌芽。举个例子如果客户对产品的测试工作有了微词，赶紧打电话给客户了解情况并提出改进意见。通常客户尤其是欧美客户会很欣赏这样的做法。等客户的抱怨信到了你老板那里大家的日子都不好过了。
前文提到要尽可能地向客户“讨”感谢信或表扬信。怎么弄？当然前提是工作要做好，日常沟通要到位。小技巧是为什么不换位思考，你要感谢信他们就不要么？他们就没有老板么？漂亮话是不要本钱滴

最后总结一下，一切以人为本，老板高兴了你就有资源，有资源了你的下属就会高兴，就会好好干活，工作质量就高，那开发也高兴，客户也高兴，客户高兴了你的测试团队就有更多的成长机会，同时老板也喜欢。这是一个非常好的良性循环。说起来容易做起来难，没有几分修为又怎能做到这样八面玲珑呢？

 

--archonwang

呵呵，人见人爱？——不是万人迷，何况人见人爱？

唯一的办法：找到那些爱你的人做你的老板、同事和客户。现实往往是，Impossible！——爱恨一念间。

就此，简单说下自己的想法：
1.既然是技术经理，不管自身水平几何，在技术方面至少要有指导能力。这里要注意，不光光是技术能力上的指导，也是技术方向上的指导。很多同仁问，既然能力上不足，是否不具备方向上的指导性？同意，但注意技术能力不是全部。何况，对技术的不断学习也应列入到一个测试经理的必备要素之一。
2.既然是管理者，必须严格遵守管理者的基本守则和做人的基本原则，进退适宜，取舍得当
3.测试经理往往属于中层经理，在整个企业组织架构中起承上启下的作用，上陈执行层作为、下表企业战略，左右尚需协调互助，其间任一不可或缺，同时必须坚持自己的操守，对人对事必须客观，虽然不可能公平，但也不可偏袒、有失公正。在当前很多企业里，测试经理在某些事上，说不说都不讨人喜欢，但作为一名管理者，尤其是测试经理，必须时刻要有这样的觉悟和准备。
4.很多时候，发现管理根本是相通的，技术也好，非技术也好，方法上如此，策略上也如此。所不同的是专业技能上的差异。但是这不是决定性因素，仅仅是必要元素