华为：从销售到营销

    华为向全球几十个国家派驻了上百个 技术专家，其 工作就是搜集和研究客户的需求，去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼。
    我常常和一些中小企业家聊天，他们最关心的是销售和产品，B to B企业往往最关心客户关系。我们生活在一个产能过剩、买方市场的社会，如何使自己的产品和服务突显出来？大部分中小企业没有“营”的概念，一些脱颖而出的企业，会投资去做Marketing(营销)。

一个企业发现客户需求，通过开发产品和服务去满足客户需求，其实就是一个营销的过程；简而言之，就是从客户中来到客户中去。一个企业将自己的产品和服务推向市场，把货卖出去，将钱收回来，就是销售过程；简而言之，就是从公司和产品出发到客户中去。

营销在企业价值链中扮演了一个牵引者的角色。它沟通客户与研发，并和销售的“推动”相连接。

2001年，IBM顾问说华为是一个销售导向的公司，过分关注销售的推力，而忽视市场的拉力。华为销售的力量太强大，很多Marketing的工作零星地分散在销售和行销(销售前技术支持)的组织中，既不系统也无成效。因为销售的工作大多是紧急的事情，而Marketing的工作很多是重要而不紧急，需要持续的投入，需要时间的积累。华为要成为一个卓越的公司，必须完成从销售导向型转变为客户需求导向型的变革，要完成变革就需要组织保证。于是，在庞大的销售体系和研发体系间成立了Marketing体系，一开始称之为营销工程部，因为任总是工程兵出生，认为所有的事情要有工程的概念，从策划、设计、实施到验收等要形成闭环。所以华为很多部门中文名都加上工程部，如负责客户接待部门叫客户工程部。

也就是2001年，我被派到华为巴西公司担任总经理。深深体会到当时的华为是一个销售导向的公司，基本上是在中国卖什么，就在巴西推什么。如中国城市的居住特点是公寓为主，所以，在当时刚刚兴起的宽带市场，DSLAM(宽带接入模块)最小容量都是1024线以上，而巴西中小城市的居住特点是以别墅为主，大量需要容量在64到100多线的模块。这样投标时，相当用10吨的卡车，拉1吨的货，当然没有成本优势。而我们当时要求公司宽带产品线开发小型化的设备，在电话和邮件里多次争吵，以至于巴西办事处主任因为急而恶语相向受到通报批评。争吵的焦点是，研发部门说：你承诺多少销售量，我才开发。销售一线说：产品都没有，你让我如何承诺？后来，官司打到最高领导，终于立项开发，后来证明，MINI-DSLAM系列产品成为华为在全球宽带市场销售最好的产品，仅次于阿尔卡特，出货量全球第二。我想在很多公司里都存在这样的部门博弈。其根本的原因是没有建立客户需求导向的运作机制与流程。

华为在2005年正式成立战略Marketing体系, 所谓体系的理想概念，就是不要有部门墙，以流程定义角色，跨部门的组织形式。这个组织有三大功能：1. 公司的战略规划和商业计划，产品规划，商业模式研究。2. 客户需求研究和搜集。在全球重点区域和国家派驻人员搜集和研究客户需求。3. 品牌和公共关系。这个组织要在整个公司起到龙头作用，牵引整个公司响应客户需求。

组织有了保障以后，就要开始梳理流程，Marketing主要流程是市场管理流程。主要内容是产品的商业计划，与研发的主流程IPD(产品集成开发)对接，以及客户需求和产品发布的流程。主要是将客户需求纳入到产品的研发版本和产品的生命周期管理。

华为向全球几十个国家派驻了上百个技术专家，其工作就是搜集和研究客户的需求，去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼。由客户的需求牵引产品的生命周期管理。
华为的这次变革，使华为真正做到了客户导向，而不是停留在口号上。这是从优秀走向卓越的一个里程碑