渠道政策制定的忠告

渠道，承载着企业的物流、现金流、信息流。产品通过分销商、终端到达消费者手中而实现最终价值，企业通过资金的流转而得到可持续发展，分销商、终端和消费者接受各种信息的流通而选择销售、购买，企业通过信息反馈及时调整战略和战术来适应市场环境的变化或引导消费。

　　什么是促使物流、现金流、信息流加速运转的原动力那？渠道政策。所谓“无风不起浪”“无利不起早”，渠道政策通过其本身所蕴涵的控制力和报酬力去实现3中流的加速运转。所以许多企业都青睐于渠道政策。

　　渠道政策的制定牵扯较多因素，笔者先做两点约束：因产品除导入期外其它三个阶段确认具有迟滞性，所以笔者不从生命周期的角度讨论。再者本文仅适用具有相对决策理性、消化能力大、单位费用投入小的分销商，而在应用于终端时，希望读者考虑终端销售的参照性和契约性，因为其中搀杂了主观、谈判、法律等因素，而且面对的客户是最终消费者，政策形式有许多不同。

　　政策制定的前提：市场基础

　　渠道政策通过控制力和报酬力的推动来实现。可是许多市场基础会影响或破坏政策的控制力和报酬力。导致无法控制分销商的进货，无法实现分销利润。

　　1、 品牌没有优势。许多优秀公司都依靠自己的品牌力量控制分销商的库存量。尤其在公司封帐阶段，业务人员压力很大，都会强迫分销商再吃进一些货量。如果没有相当实力去抗衡这种品牌强势，去分解分销商的主要精力，渠道政策的接受度会受到阻碍。

　　2、 分销布局不合理。主要是指市场存在严重的渠道横向冲突。笔者曾操作过的沈阳和锦州市场，沈阳主要是南二和东行两大批发不时冲击各片区的分销商，而锦州是分销区域划分不明确，交叉纵横，严重重叠。因此在渠道政策下放时分销商顾及很多，害怕价格下划，无利可图，所以都不敢大量进货。

　　3、迟钝的反应和执行速度。动作总要比对手快上至少半个节拍，才会赢得市场先机。娃哈哈公司沈阳市场之所以将茶果汁做到了全国第一，就是每一步渠道政策都走在了领导品牌K公司的前面，并且依靠扎实的执行力迅速抢占市场。压制对手去打，给对手一种无形压迫力量，让分销感觉娃哈哈公司掌握了市场主动。

　　如果出现以上三种情况，必须做相应的弥补才能把握好政策制定。品牌劣势可以依靠更大的价差空间或其他丰厚的报酬力，在与对手比拼的过程中需要投入比对手更大的市场费用；分销布局好象人的精神状态，烦躁的心情下做不好任何事情，因此需要及时调整，不可因为暂时的销量压力而畏首畏脚，那样会越做越累，而且政策费用会出现极度的浪费。反应和执行速度需要业务人员具有丰富市场经验、洞察力和管理能力，这些条件只能依靠自己去努力积累学习。

　　不要盲目敲定政策形式

　　有的销售经理在敲定渠道政策形式时非常喜欢价格策略，公司能拨给我多少费用的操作空间，我就把价格拉低多少，出货效果明显迅速。笔者对于价格策略不是建议不用，但要谨慎采用。分销商有时不是十分期望产品有价格促销，尤其对于流通宽泛的产品。即使管理严格的片区也会因为促销的敏感性而出现价格波动，导致分销商大量进货却没有多赚钱，不进货又会眼睁睁看着自己的客户被人抢走。价格促销在一定程度上打破了价格平衡，加剧了分销商之间的竞争，而并没有使他们因受到公司的支持而成长、发展。还有的渠道政策动机不够充分，别的区域申请了渠道政策，为了防止自己区域受到冲击，就匆匆忙忙制定相应的价格策略来抵御周遍市场。这种看似对区域负责，实质是对公司费用的一种无端浪费。

　　敲定一个有效适行的渠道政策需要做好充分的调研。销售人员深入到市场，研究分销商的现状和需求，选择有效需求，做到有的放矢。再者要配合公司的市场发展目标，使分销商和企业享有共同的利益出发点。用公式表示：营销目标+分销商现状（需求） =政策形式。

　　分销商的需求主要是以分销渠道所承载的3个流为阐述点。制定政策时可依靠分销商出现的几项困难，结合公司的市场目标，在最后一列中寻找几个适合的政策形式。出发点可以是厂家，也可以分销商。例如当分销商没有太多库存时，为了防止其他品牌的进入，厂家适当采取压货政策去夺取分销商库位和资金，促使其精力放在自己产品上。

　　选择最优方案制定政策

　　大家可能发现：在满足了分销商需求同时又适合公司发展目标的情况下，可能有好几种政策形式。例如分销商库存很大，造成资金无法周转，无力再打款发货去完成任务；厂家同时要求达到20%的增长；对应的政策可以是产品配销、数量折扣、价格让利、销售人员奖励、通过分销商将仓储补贴下放到下级客户等几种政策形式。所以接下来我们就应该考虑采取那一种形式更合适。主要考虑以下3个方面的因素。用公式表示：政策力度+执行人员+对手情况 =政策制定

　　首先考虑政策力度所能达到的报酬力。分销商都有销售成本和利润率的问题，如果促销的产品不好销售，不仅分销商业务员要增加说服客户的时间，分销商资金、库位的周转成本也很大。所以正如娃哈哈公司老总宗庆后所倡导的力度原则：价到位，量到位。只有充足的报酬力才可以推动分销商的积极性。

　　然后要研究参与政策执行人员的承载能力。对于经销商来讲，如果政策定为其余产品的配销，经销商是否也能将赠送的产品搭配出去。其实不少经销商都对厂家的无节制配销非常反感，可能是配销的产品与市场接受问题，也可能是经销商销售能力问题。其次研究下属人员的执行能力。政策的制定伴随着人员任务的分配，业务人员能否将政策的目的性传达给分销商，能否将具体任务落实并在有效时间内完成，能否指导、控制、监督好分销商对任务的执行，如果对手要有促销政策，执行能否抢在对手前完成。其中既有业务员能力问题，又有分销商素质，监控手段等因素。所以业务员应该作到：拉得出，打的响，过得硬。促使分销商进货达到：令行禁止。

　　最后要考察市场的竞争对手动向。对手会不会通过品牌压力干扰政策实施，通过更大的促销力度后发制人。笔者两年前曾经想研究品牌价值（对于分销商）与促销力度的比例关系，例如甲公司的某饮料品牌价值为A，单位促销费用为X；乙公司同类产品的品牌价值为B，促销费用为Y，加一个常量Q代表固定的关系比例，应该有一个大致公式：A/B=W/K*Q　如果真能计算出常数Q，厂家投入力度可以轻松把握。当然这个公式对于随时变化的市场显得有些幼稚，但至少说明品牌价值与厂家投入的费用成反比。因此对于相对弱势的品牌只有走在强势品牌前面或投入比强势品牌更大的费用才能有好的效果。

　　综上3点因素考虑，上述案例中如果厂家的促销预算投入力度太小，而人员执行能力较强，竞品没有任何促销动向，这时选择的政策方案应该是分销商销售人员的奖励。

　　然后按照政策的时间、对象、底线和最高预期目标、具体操作和限制等因素，糅合渠道管理的GOSART步骤：目标（Goal）、目的（Objective）、策略（Strategy）、执行（Action）、资源（Resource）、测试（Test）六个方面将方案分解为若干要求：按时完成与未完成的要求，完成比例的奖赏幅度，跨客户销售的惩戒，政策操作违规如赊销、虚假承诺等限制。这样渠道政策的方案就已经成型了。

　　政策的调整与连续

　　渠道政策下放之后并不一定能达到底线预期效果。这可能因分销商的调查分析存在偏差、厂家的促销力度不够，或对手在当天也下放了同样的政策、或其他不可预见的情况。这时需要研究政策是否需要调整，如何调整，果断的决策。

　　有人认为既然政策已经下放，如果调整的话会导致分销商的信任危机。笔者不想较真，但只想问两句：不调整的后果会是什么样，调整后分销商为什么会产生信任危机？这是一轮对分销商和渠道政策的严肃评估。如果确实没有达到底线的预期效果，政策要么停止，要么立即调整。停止可以省些促销费用，调整可以增加销量。而且只有在放弃对分销商的前期进货补偿时才会产生信任危机。既然没达到预期效果，销量也不会太好，补偿损失费用也不会太大。而且对前期进货补偿会增加分销商的忠诚度，会巩固厂家与分销商的关系，可谓利大于弊。

　　对于快速流通的产品，厂家因节日或竞争等因素渠道促销频繁。对于连续性的渠道政策要把握两点：政策的力度要阶段性减小，总让分销商感觉每次政策对于以后来讲是比较优惠的，这样才敢进货。厂家可以在产品销量由淡转旺时再增加政策投入力度。其次连续的渠道政策在第一轮采取的是价格促销，紧跟的第二轮如果力度变大，最好采用非价格形式转移分销商的视线，弱化厂商冲突。

　　对于销售人员来讲，终端好象是事实在在的东西，书本上的理论打法很容易就能抓住。而传统渠道的东西却是有些飘渺，没有什么明确的灵丹妙药。以上是渠道政策的几点忠告，避免政策制定的盲目和费用浪费。现在的许多企业主要销售份额仍集中于此，而且传统渠道变化比较迅速，拼争日趋激烈，相对应渠道的激励幅度和形式也在变化、创新，这就促使我们营销人员要更多、更深的研究渠道问题。

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