孔明，你要低调点

最近看到一个问题：假如你的下属业务能力很强，思维也很活跃，在不压制下属能力的情况下，如何有效的管理，既让下属能充分发挥能力，也不影响自己的地位？

刘备：？

诸葛孔明：？

这想法有毒， 什么叫『不影响自己的地位』？

要知道，身为管理者的目标之一就团队成员的成长， 能吸引、培养出比自己业务能力还强的下属，是管理者管理能力晋阶的一个标志。

大部分管理者（包括我自己）， 是从一线业务晋升起来的， 在成为管理者之前，往往都是团队中的业务骨干，而且作为一线管理者，业务能力比下属强会带来天然的威望， 便于行使管理职责。

但在享受这一便利的同时， 很多初级管理人员往往就会陷入一个误区，认为自己就必须保持是团队中最强的那一个，这样会导致两大恶果：

权威领导压制下属的发展。 由于身兼管理和业务专家的双重身份， 很多重要的决定都由你做出， 久而久之下属会形成依赖心理，也失去了独立担责成长的机会。长此以往还会带来业务骨干或潜力人员的流失。这种现象就是常说的：大树之下寸草不生。

业务细节牵扯过多经历，管理重心迷失。 身为管理者， 衡量你的产出不再是个体的贡献， 而是团队的整体业绩。而人的精力是有限的，尤其是管理幅度变大的时候， 很难同时兼顾具体业务的执行和目标设定、团队激励、人才梯队培养这些管理课题的投入。 结果就是团队总体产出下降，甚至你干的越多，团队绩效越差。

但一线管理者又不能完全丢掉业务，解决方案只能是带着干，在干活实践中培养下属。 把事情分解为不同的难度， 交给那些够一下能做好的下属。

这个过程中，即使损失了一些效率，也得接受。 就得忍着憋着不要自己冲上去，即使你半天就能干好的活，下属可能要好几天返工几次， 作为coach成长的代价可能就得付出（极其紧急的事项除外）。

这些努力的目标， 就是培养出在业务上能独挡一面，替代你原来作为业务骨干的角色。

这个时候你才具备了晋升为更高阶管理人员的必要条件。

所以， 如果团队中有这样的高潜， 那是你的幸运， 放下我一定要最强的执念， 从一个冲锋陷阵的头目转变成为团队的教练和服务者， 在把控业务大方向的前提下，把更多的执行任务交出去， 多关心团队的总体效能和团队成员的成长，放心，你的作用仍然是不可替代的。

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