老板们的“小偏方”——你可能用不上的管理经验

大家早上好。这几天我牙疼得不行，结果有朋友给我推荐了个偏方——把风油精滴到智齿上，将信将疑地试了一下，居然有好一点。有时候公司的管理问题何尝不是一颗颗不同状况的智齿，它们有些需要被芬必得俘虏，有些可能要被风油精洗礼才顺服。今天想和大家分享的，即是前段时间听到的一些老板们的小偏方，要说明的是，这里讲的不是成功定律，不一定适合你所在的公司：

偏方一：挖来的团队要打散

来自友盟 CEO 蒋凡：

“在 2011 年年底的时候，我们有一块新业务要开展，当时也是希望能够尽快组建团队，就从另外一个公司里面挖了一个整体的团队过来，那时候我们的公司其实也在成立不到一年，我们自己的公司文化包括管理制度也是在慢慢健全过程当中。当时也是觉得，我们特别高兴可以找这样的一个团队过来。过来之后觉得能力都不错，然后也对我们的业务有帮助，但到最后却把两个团队整合的难度给低估了，严重的问题随之而来：因为两边的文化上，包括以前的工作方式，就是有很大的一个不同。而且我之后又犯了第二个错误，就是让这个团队在公司内部还是一个独立的项目组，小团队来进行。导致原本的公司的同事跟新团队之间产生了隔阂。”

“我在吸收这个团队的过程中，我可能没有注重这两个团队的融合，当时觉得是业务优先，因为移动互联网发展很快，就觉得一定要赶紧跑，非常快地去往前发展，所以就是说可能当时更多地放在业务上，其实忽视了团队融合这样一件事情。”

偏方二：创业公司开会不要PPT汇报

来自戴志康：

有一些错误，现在看起来很愚蠢，有一些错误看起来好像则是必然经历的一种过程，我觉得作为一个管理者或者说创业者来说，小公司谈什么管理方式、方法，那本身就是一个错误，就是说你去引入那些所谓的人家几万个人公司的那种什么 KPI、职级，引入这些东西本身就是一个最大的错误，我看有一些公司在最开始有几个人的时候，就搞这些东西，所有的精力都花在职级评定上去了，结果业务没有人搞，这个也是很大的错误。

照猫画虎其实是一个很大的错误，我就举一个例子吧。05 年的时候我公司大概 10 个人，然后我看别人公司都开例会，我就也学着开例会，一周开一次会，这个很简单嘛。但是也不知道是为什么要开例会，每次开例会我就跟这十个员工说，你先说说，他再说说，每个人说一遍，然后我就说散会了。

其实任何一种管理形式的背后，都是有一定的逻辑的，或者说它是为了满足你的某一个目标或者说需求而实现的。后来我才理解到，因为那个时候真的很傻，后来我才理解到，开例会是一个员工和员工团队之间互相沟通的一个载体，实际上是大家畅所欲言地把自己这一周遇到的问题提出来，而不是像大公司汇报一样，你做一个 PPT 汇报一下你这周该干什么样的事儿，他做一个 PPT 汇报一下他该干什么事儿，所以都是开例会这个行为，就导致了不同的管理的结果。如果单纯把它格式化成开例会这样一个行为的话，基本上大家所有的人，就迷失在这种没有什么意义的行政性的工作里面了。

偏方三：和棘手员工相处是良药

来自戴志康：

如果我们把和每一个棘手的员工的这种共事当做磨炼自己的一种经历的话，就是你碰到那个棘手的员工，你就强迫自己跟他一起去共事、待着，然后去克服掉自己的那种所谓主观上的喜好，喜欢不喜欢，主观上对人的这种挑剔，到最后其实成长的是这个创业者本身。

我至今认为，无论是你和难缠的投资人打交道和难缠的下属打交道，其实对于创业者来说，都是老天赋予你一个非常好的锻炼自己的机会，如果把握住这每一次的机会的话，其实这个创业者本身无论是他从产品的角度、业务的角度还是管理的角度，我觉得都会有很大的成长的。

偏方四：裁员的时候帮忙找好下家

来自个推 CEO 方毅：

大家知道我之前做的产品叫个信，微信来了之后咱肯定就趴倒了。当时年初的时候，微信、米聊、个信、有你，我们还是行业老大，工信部一起找我们四家谈话的时候。但是到了年底，我 1500 万用户，微信就几个亿用户了，人家过一个春节就变 3 亿，所以说这个没法打。

那个时候战略上当然说是做了非常大的纠结、转型，转型之后我们才做的个推，当然做个信的时候，这个时候实际上是产品在往后端移，所以你不可能把所有的人都留下，所有的业务形态都不一样。我们从 137、138 个人，逐步地干到四五十个人，重新再扩容到 70 个人，所以说这是一个非常大的挑战。

我们要为留下的人、或者说客户、或者股东去负责任，而且还有一点大家必须考虑的：很多人在我这儿干不好，或者说在我当前的工作状态下，工作业绩、范围里干不好，不一定确定他到别的地方就干不好。所以我觉得还有一个需要负的责任是，对这些被裁掉的人负责任，就是你要替他做一个决定。

因为让他去下一个决定，在公司最困难的时候离开公司，他道义上抱着非常大的压力。如果公司把他裁掉，道义的压力在公司这里，就像两个人在一起不合适的时候，我老是被我女朋友分手，但是我觉得她很伟大，把道义的旗帜扛到他那里去了，我觉得这个是非常重要的。

然后我们自己做的事情说，就是首先最大程度上帮他找好下家，而且我们公司听说裁员的时候，很多公司来我们公司抢人，我们帮他去谈。如果在资金上有困难，你可以个人借钱给他，或者帮他介绍很多机会，但是你不能绑架整个公司帮助一个员工。

偏方五：给HR的四条军规

还是方毅：

招人要慢、裁人要快，一旦定下来就赶紧干掉。我给我们 HR 就提了四条军规：
第一条，裁人的时候一定考虑这个人是不是必须留？凡是不是必须留的人，马上裁掉。
第二条，招人的时候考虑这个人是不是必须现在就早点儿锁定和要未来储备的人，这个人我招。
第三条，但是如果说这个人是非常容易招到的，我等到用到的时候再招。
第四条，招的人也是考虑说我是不是必须招。这几条我都要在卡住。

偏方六：让公司更透明公平？把工资定期公开出来

来自日本 GMO INTERNET 集团董事长熊谷正寿：

这个适用于一定范围，为了体现公平，60 到 70 名员工的工资是透明的，而且薪酬会根据工作的综合评估做定期的调整，工资是对工作表现最好的证明。我们不是要将整个制度变得让人沮丧，而是希望通过此让大家努力工作。在有外部监督的情况下，工作就必须对得起工资，而且你能看到努力工作的目标。对于工资降下来、评估退步成为最落后的人，我会亲自和他面谈一次，讨论为什么会这样并解决问题。

偏方七：给内部增加危机感

来自雅虎日本副社长川边健太郎：

雅虎日本在日本市场上一直持续地增长，作为 PC 门户大佬，我们也在几年前意识到移动趋势。但一开始，这种危机感只是在雅虎日本的管理层上出现，普通员工并没有重视。于是我们决定给内部制造危机感，定下与此相关的 KPI，看起来很高的较长远的目标（这是让员工意识到要转变的开始）。

除了上面所说，相信其他老板还有很多小偏方的。如果你有其他有意思的管理偏方，欢迎在下面给我们留言分享。比如动动计步的刘越就跟我说，他建议团队每个人做两件事：组建家庭生个小孩，去赌博一次。

以上的内容来自12月份的36氪WISE大会和日本IVS活动。IVS全称Infinity Ventures Summit，是由专注日本和中国早期创业公司的投资机构Infinity Ventrue Partners主办的邀请制论坛。每年两期的IVS活动为期两天，吸引500名日本公司CEO及国际团队参与交流和社交。

[36氪原创文章，作者: raina 梦雨]

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