关于大中型国企中软件开发项目的管理困难和解决办法

      本人毕业后就一直在国字号企业中从事软件开发及软件项目的管理实施工作，国企的特点想必大家都知道，部门与部门之间的沟通比较困难，对于本部门的需求大部分人也是很模糊的，而作为信息部门本就是辅助部门，到其他部门进行需求调研时更得不到很好的配合。

      经过大约一年的调研及开发工作，目前项目已接近尾声，此时有一些做项目管理时的经验及总结与大家分享一下，作为自己的工作总结同时也可为其他在国企做相同工作的后来人提供一些参考。

      一、立项

      作为国企来说，一般都是某个部门的领导来牵头立项，在立项的时候领导指示提供了一个大体的方向，具体的东西还需要项目管理者来自己进行分析和扩展，而立项最初也只是参加项目的人员才知道这个项目的存在。

所以在立项之初就要对项目组的所有成员进行项目的讲解工作，使项目组的所有人员都知道该项目要实现的目标以及要实现该项目可能遇到的一些与其他平行部门间沟通出现的困难（如果是公司的大的领导者对该项目明确地表示支持的话，则不存在这样的问题）。

      二、调研

      需求调研是国企单位中比较难把握的事情，主要的困难有三个：

      1、对要调研部门，项目组的成员是否具有清楚调研目标。

国企的信息部门一般开发人员的自身技术情况参差不齐，甚至有些人是临时抽调的，因此，这类人员很难对项目的目标有明确的认识。

      解决的办法：

      在调研之前，立项之初就对所有的项目组的成员进行项目的讲解，要以通俗易懂的方式进行，而不是频繁地使用专业词汇，这么做的原因想必大家都能够理解，在国企