传统管理方法失效？组织能力四力模型带来全新突破思路-CSDN博客

“看得见机会，不一定能抓住机会，你得具备抓住机会的能力。目标的达成需要企业具备匹配的组织级能力。”

在商业竞争的大环境中，当企业战略已敲定，组织级能力便成为决定胜负的关键一手。

企业之间的竞争，犹如一场复杂而多维的博弈，受到诸多因素的交织影响。对于那些志在获取长期竞争优势、实现持续商业成功的企业而言，组织级能力无疑是那把保持业绩稳健的基石，它不仅是决定性的力量，更是企业能够自主构建并牢牢掌控的核心资产。

行业千差万别，业务场景丰富多元，组织级能力这一概念看似抽象难测，但万事万物皆有其特殊性与普遍性。

从本质上来说，企业组织是一个有着共同目标，以价值创造为核心的协作系统。行业的特性、业务场景的差异以及产品的独特性等，皆可视为这个系统中的具体应用实例。这个应用实例的具体呈现必然离不开框架和底座的坚实支撑。若深入抽象思考，这个支撑体系便可称之为元能力。

模型框架：构建商业闭环的四大支柱

企业作为商业组织，要完成一个完整的商业闭环，就如同构建一座稳固的商业大厦，必须搭建起创造价值 - 交换价值 - 实现价值的坚实的价值链路。

创造价值是这座商业大厦的基石，其核心在于拥有优质的产品（在此，“服务”亦可抽象视为产品范畴），这就要求企业具备强大的产品化能力，即能够精准把握市场需求，将创意转化为高品质产品的能力。

交换价值则是这座商业大厦的流通血脉，其核心在于建立与消费者的紧密交互联系，这就需要企业拥有出色的商业化能力，即把产品成功推向市场、赢得消费者青睐的能力。由此我们看出，价值创造、价值交换这两条组织能力主线构成了组织正常运转的根基，缺一不可。

然而，要实现创造价值和交换价值这两条主线的闭环，还需要一个强大的生产和交易支撑系统。其中，最为核心的是确保产销协同，实现产、供、储、运、配各环节的有序衔接和精准节奏把控，这就引出了组织能力中的第三条主线——集成供应链能力。集成供应链能力犹如一条高效运转的价值纽带，将生产与销售紧密相连，确保产品能够以最优的方式、在最合适的时间到达消费者手中。

最后，要确保以上三条组织能力主线有序协同、高效运作，就必须构建一个有力的基础设施。这个基础设施如同这座商业大厦的智能中枢，为资源的合理配置提供精准支撑，发挥宏观调控的强大功能，消除运行过程中的负外部性（例如部门之间的沟通壁垒、资源的错配浪费等），实现全局最优和长期最优的发展目标。这就需要企业具备集成组织能力。

经过上述分析，我们形成了企业组织级能力的最底层框架，即“企业组织级能力四力模型”，即集成商业化能力、集成产品化能力、集成供应链能力、集成组织能力。这一模型犹如企业组织级能力的结构化表达，一切企业组织的运转均架构在这四力模型之上才能真正把看得见的机会牢牢抓在手里，战略目标才能得以达成。

拆解示例：从抽象到具体的能力落地路径

当然，“企业组织级能力四力模型”所表达的只是组织级能力建设的第一层（L1）它犹如宏伟蓝图的总体轮廓，是组织级能力建设的总纲。要将其真正落地实施，还需要进一步深入层层拆解。

在拆解过程中，L2层级的要素基本可以保持稳定，每个要素可拆解为 5 个左右的关键维度。而 L3 及以下的拆解则需要遵循一定的方法，需紧密结合具体场景，逐步将抽象的元能力具象化，从而输出具体的组织能力项目，并落实到相应的组织和岗位进行建设。拿集成供应链能力，简单示例如下：

L1 - 集成供应链能力

L2 - 拆解为供应链规划、采购管理、生产制造、物流配送、库存管理等

L3 - 供应链规划拆解为需求预测、产能规划、网络布局规划等

再往下则按需叠加场景，比如电子产品供应链需求预测能力、快消品供应链网络布局规划能力等等。

后续应用：差距诊断与能力提升

在实际应用中，企业可以通过对内部能力现状进行全面深入的差距诊断。例如，若发现企业在供应链方面存在需求预测不准确，导致库存积压或缺货现象频繁发生；采购管理缺乏有效的供应商评估和选择机制，导致原材料质量不稳定或成本过高；物流配送效率低下，影响产品交付的及时性等问题。同时，又缺乏专门从事供应链规划和优化的组织或岗位，那么很明显就是集成供应链能力存在不足，需要有针对性地加强建设。

需要注意的是，一般而言，组织能力具像化后要在企业中找到承载或映射的组织和岗位，确保每一项能力都有明确的责任主体。后续，笔者会与大家共同探讨具体实践和方法，敬请期待。