探索美的集团的数字化转型之路（附PPT | 美的集团精益智能工厂数字化建设三年规划方案）

今天笔者与大家一起聊聊美的集团的数字转型。

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大家都知道美的集团是中国制造业数字化转型的标杆企业。作为一家优秀的民营企业，美的集团流淌着创新的血液。

在过去的10年里，美的集团在数字化转型领域投入170多亿元，营业收入增长了150%以上，净利润增长了333%，总资产增长了319%。

通过数字化转型，美的集团实现了由大到强的转变，在洗衣机领域击败海尔，在空调领域击败格力，成为家电领域的“龙头”，也成为无数制造业企业学习的榜样。当前，美的集团已经进入数字化转型的深水区，正在朝着全球化、领先的科技集团奋力迈进。

一、2012年美的面临的问题、战略选择和10年数字化转型历程

（1）美的面临的内外部问题

美的成立于1968年，在1980年进入家电领域。到2012年，美的集团已经是国内家电三巨头之一，营业收入达到1025亿元，但利润仅有32.5亿元，净利润率不足4%，毛利率连年下滑，经营效率低。背后的原因包括国内人口红利消失、劳动力成本上升，供应链链条长、响应慢，资金周转效率低，18个事业部各自为政，系统竖井林立，数据孤岛现象严重。

同时，外部环境也在发生变化。一方面，电商平台将流量从线下门店抢走；另一方面，消费升级，产品数字化、智能化趋势明显，传统家电产品难以满足消费者需求。

这些问题都是美的集团第二任董事长方洪波刚上任时必须面对和解决的。可谓“内忧外患，形势严峻”。为了解决这些问题，方洪波带领美的集团开启了数字化转型征程。

（2）三大战略主轴

2011年，美的集团提出“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴。这三个战略主轴是美的集团面对上述问题给出的答案。产品领先是指打造技术更先进、品牌价值更高的产品。效率驱动是指改变以前重要素投入、轻管理效率的理念，提升企业经营效率。全球经营是指改变以国内市场为主的情况，大力向海外市场拓展，在全球产业链中力争上游，实现从OEM向ODM、OBM的转型升级。

为了配合战略实施，美的集团进行了组织结构调整：将18个事业部整合为9个，使组织更加精简；将5个管理层级调整为4个，更加扁平化。

（3）美的集团数字化转型历程

要实现三大战略，美的集团必须改变过去的经营管理方式，而数字化转型升级成为必然的选择。回首过去10年，美的集团数字化转型可以分为4个阶段，如下图所示。

数字化转型1.0阶段，美的集团通过“632工程”和“+互联网”改造，建立全集团统一的信息系统，并引入大数据、移动互联网、人工智能等技术，实现产品和管理数字化。

数字化转型2.0阶段，美的集团在T+3客户订单制基础上，运用数字化手段实现C2M模式，以客户定制驱动制造和供应链的数字化变革，实现柔性制造。

数字化转型3.0阶段，美的集团引入工业互联网，实现设备IoT化和设备互联，将数字化触角延伸到硬件，建设“软件、硬件和制造业知识”三位一体的工业互联网平台。

数字化转型4.0阶段，美的集团提出“全面数字化、全面智能化”的数智驱动战略，以数智驱动作为核心驱动引擎。

二、数字化转型1.0阶段：2012—2015年，启动“632工程”和“+互联网”

（1）“632工程”

2012年，美的集团启动了“632工程”，旨在通过软件驱动的业务和科技一致性变革，实现“一个美的、一个体系、一个标准”，并建立统一的管理制度、流程、工具、经营数据、管理语言、IT系统，从而构建统一的经营管理体系。

“632工程”包括PLM、APS、SRM、ERP、MES、CRM六个业务系统，BI、FMS、HRMS三个管理系统，以及MIP、MDP两个技术平台。这一套系统支撑了美的集团前台、中台、后台的统一。

为确保“632工程”顺利实施，美的集团成立了业务小组、流程小组和IT小组3个小组，分别负责业务标准、管理制度和数据标准建设，流程再造和流程标准化，信息系统建设。这也与企业架构从业务到科技打通并保持一致的思路相符合。

在美的集团数字化转型中，科技部门不再是过去辅助业务部门的角色，而是被定位为承担创新引领职责的角色。美的集团高度重视数字化人才的引进和培养，建立了一支能够应对挑战的科技队伍。

“632工程”整合了所有信息系统，建设了数字化基础设施，实现了信息共享，为美的集团进一步转型奠定了基础。

（2）“+互联网”

2015年，美的集团提出了“双智”战略，即智能家居和智能制造。

在智能家居方面，美的集团主要是将图像识别、语音识别、人脸识别等人工智能技术和移动互联网技术与家电产品融合，实现人、手机与设备的连接，为消费者提供更好的使用体验。

同时，美的集团通过数字化手段驱动效率提升。它建立了智能制造工厂，对生产设备实现自动化、标准化、数字化升级。另外，它建立了大数据平台，将研发、生产、销售、采购等各环节的数据进行汇集，实现全链路数据贯通，将所有系统移动化，让员工、合作伙伴等可以通过App访问系统。

三、数字化转型2.0阶段：2016—2017年，建立C2M模式，重构制造过程和供应链，实现柔性制造

（1）“T+3模式”的滥觞

美的集团对供应链的改造可以追溯到2002年。当时，气温变化导致空调销量剧烈变化，空调的生产制造和供应链也受到了剧烈影响。方洪波兼任美的家用空调事业部总经理时，注意到了这一现象。他力主开发一套软件，打通营销系统和生产系统，并与经销商的进存销系统对接，收集各类终端销售数据，以便对未来15～30天的销售量和销售结构进行预测，并以此安排备料和生产排程。这项工作取得了良好效果，培养了一批数字化人才。此外，这也成为美的集团“T+3模式”的开端。

（2）打造“T+3”以销定产新模式

制造业原先遵循以产定销模式，即生产多少就销售多少。如下图所示，“T+3”模式是以客户为中心，根据用户订单来驱动并决定生产制造和供应链的以销定产模式，可快速满足客户需求。“T+3”模式包含接收用户订单、原料备货、工厂生产、物流发运4个周期（T），拉通用户订单、生产计划、生产排程，实现产、供、销联动，减少销售环节，优化制造流程，升级制造设备和工艺，进一步压缩供货周期。