如何做好基层管理者（一）

如何才能做好一个基层管理者？这个问题想了很久，想写一篇博客，但是一直难以下笔。第一，怕得罪人。第二，确实没有足够的实践经验。

思考再三，最后还是决定先写一点，看看大家的反响吧。为了不至于被曾经和现在的leader误会，开写之前都告知这一想法，已得到更多的实践经验及当事者的看法，呵呵。

我们先从一个所谓团队管理方面的游戏开始吧：

游戏人数（10人或以上），分为两组完成。

游戏时间：5分钟。

胜负判定：需要达到目的，且游戏中耗费的纸条越少得分越高。

第一组游戏：

道具：写着一串数字（15-20个不同的数字）的纸条，每张上的数字串不完全相同，但是所有纸条上有一个相同的数字。只有一张字条上写着 ：任务目的是找出所有纸条中的相同数字。

规则：游戏开始前，所有人都不知道道具的任何信息也不知道游戏目的。所有人都不能说话，只能通过纸条传递信息。任何人可以成为信息的发送者和接受者，可以发消息给所有人。

第二组游戏：

（更换另一拨不知道游戏信息的人参加）

道具：道具和第一组游戏相同。

角色：P角色一名，L角色一名，其余人角色都是D。

规则：P角色先得到写有游戏目的的纸条，但是他只能和L角色通信；L角色可以和所有人通信；D角色不可以和另外的D角色通信，只能和L角色通信。

游戏的设计基本是比较客观的。在整体看到这个游戏设计后，我想大家一定可以猜想到游戏的结果。

第一组游戏结果：

在毫无规则的信息传递过程中，有价值的信息（游戏目的）很可能被淹没。因此，在5分钟内，每个人基本上都忙着写纸条，看纸条。

拿到含有目的信息的人，很可能盲目的认为所有人都知道目的，因此他可能只是把自己的数字试图告诉另外的人。其余的人的信息只有一串数字，因此他们也只可能互相传递毫无价值的信息或者自己的数字给对方。

在游戏规则设定的信息不公开的情况下，这个游戏一定是失败的。

第二组游戏结果：

因为规则引入了层次结构，最上层的P角色知道游戏的目的，他可以告诉他的唯一联系人L，告诉L游戏目的是什么，让他把这个消息带给所有人。

第一种情况：P会先把目的告知L；L会先让D们先知道目的。然后，D让所有人把信息统一，D很容易统计出来。这种模式一定可以得出结果，但是耗费的信息量很多。并且计算任务都在L处，他会是任务失败和成功的关键，同时也是瓶颈。

第二种情况：P把目的告知L；L制定达到这一目的的方案：L把自己和P的字条中相同的数字算出来，连同目的告诉一个D，并让他以同样的方式，依次传递给所有的D，最后一个得到信息的D很容易得到共同的数字，任务完成。

第三种情况：如果允许在每张纸条上续写信息的话，那么按照第二种情况，应该只需要一张纸条就可以达到目的。

游戏的目的是什么？

我记得培训师当时说：这个实验验证了两个观点。第一，第二组游戏中的管理结构（三层结构）是最佳的组织团队架构；第二，任务下达后，基层管理者制定可执行方案，团队成员不需要过多的相互沟通，严格按照方案执行，这样的合作是最高效的。

那么，你觉得呢？

我想起来了罗振宇在《罗辑思维》中说的一个故事：

如何证明蜘蛛的视觉是在腿上？

拿一只蜘蛛，放到桌子上，静止状态下，拍一下桌子，蜘蛛马上跑走了。第二次，把这只蜘蛛拿来，拔去它几条腿，拍一下桌子，蜘蛛不动了。

因此得出结论，蜘蛛的视觉器官长在腿上。

是的，我想说，开篇说的那个管理学实验的结论纯粹是扯淡。 当然，在管理学理论里，有学者认为三层结构已经是最扁平最高效的管理结构。某种程度上我也认同，这里讨论的不是整体结构，而是基层管理。

我以前的公司推行敏捷，也曾经参与敏捷推广的整个过程。我先说明我个人的拙见：敏捷绝对不是照搬一套所谓的管理实践和技术实践。但是对于团队建设，敏捷的思路是对的：（1）消除组织阶层，扁平化结构；（2）信息公开；（3）快速反馈。

说到这里，那么怎么才能做好基层管理者呢？（开篇实验中的L）

首先，必须明确基层管理者是为团队所有人服务的。因此，他并不是严格意义上的纯粹管理角色，更多的是服务的角色。

第二，做好和上层的沟通。PO（Project Owner）指定任务后，需要和团队完全公开任务的信息，并且引导大家共同分析和制定达到这一目的的计划。如果任务不合理，需要作为协调人和PO进行沟通，比如申请必要的资源、延长交付日期等信息。当然处理来自客户的压力时，需要另当别论，下篇再说。

第三，主动承担来自PO的压力，减少PO和项目上对团队过分的压力，保持团队健康的开发氛围。同时，当团队需要去Challenge别的团队或者处理来自别的团队的 C hallenge的时候，团队管理者应该客观地处理，合理的沟通，减少直接Challenge到具体团队成员。好的leader一定是在践行：有责任我先抗，有功劳大家一起享。

第四，作为基础管理者需要有一定的技术积累，如果团队内没有Tech leader，他必须能够承担Tech leader的责任。例如，帮助团队克服技术难点；制定研发的各项标准，但不要过分涉及微小的细节问题，要鼓励并信任团队成员可以做到最好。

第五，管理的目的不是让所有人都满意，必要时需要果断剔除团队内的“不良分子” （残忍但重要）。

第六，基层管理上一个非常大的忌讳是：不患贫但患不均。如果在团队内，由于私人关系或者某种原因导致利益分配严重和贡献失衡，那么这个团队一定会逐渐瓦解。当然，平均主义就像XX主义一样，在道德和理论上都已经破产了，我说的基础必须是建立类似于资本世界规则的团队公认的内部规则。

(未完待续...)