以任务为中心的企业架构

以任务为中心的企业架构

2010.10 熊军民（道仑软件)

由企业动态模型（请参考《企业组织要素分析》http://blog.vsharing.com/junhm/A1215892.html），我们可以得出企业管理模型。

 

图1 企业管理模型

任务管理

任务管理的目标，就是在企业有限的资源和时间内，以尽可能少的消耗顺利完成各种任务，从而保证客户需求的满足和企业战略目标的实现。

任务管理的首要任务，就是要区分企业中的各种任务，理清各种任务之间的相互关系，并将它们按照关系组织起来形成一个任务的网络。这就是任务关系管理。流程是由任务组成的，又属于任务，所以任务关系管理也就是流程管理。其次，就是管理企业运营过程中的各个具体的任务，包括任务的产生和执行。

任务可以按以下方式进行分类。

按层次分，可以分为战略任务和一般任务。

按重要性分，可以分为主要任务和次要（支持、辅助）任务。例如生产任务与后勤任务。

按存在性分，可以分为父（总）任务和子（分）任务。如制造汽车与制造轮胎。

按时间性分，可以分为前任务和后任务。如制造零件与组装机器。

按职能分，可以分为研发任务、生产任务、销售任务、采购任务等。

任务管理的一项重要内容是战略管理，战略管理要以企业的核心能力为基础。首先，企业要根据企业使命和外部环境提出目标，然后根据企业的能力是否具备或者在一定时期内能够达到的能力，最终确定适合企业自身能力的任务。这就是一个战略决策过程。战略管理的成果是战略任务。

影响任务管理的四个因素是，战略，客户需求，资源，能力。战略决定企业的根本任务（做什么），客户需求决定企业的具体任务（做什么），资源和能力决定企业的业务流程（怎么做，谁来做）。

由此，我们得出了企业任务管理模型。

 

图2 企业任务管理模型

在任务管理模型中，任务管理上承公司战略，下接客户需求，由资源和能力提供支持，输出产品和服务。任务既可以由管理层发起，也可以由员工发起，还可以由客户发起。任务不管由谁发起，都处于公司战略和管理层的控制之下。

任务管理是企业管理的中心，其它管理都应以满足任务管理的需要为目标，为完成任务服务。当企业的资源和能力不足以按时按质按量完成一项任务时，可以将任务外包给其它企业来做。

企业内外环境和客户需求是不断变化的，任务及任务之间的关系也要根据需要不断进行调整。由于任务的变化特性和动态特性，任务管理需要任务管理系统的支持。

能力管理

能力管理的目标，是围绕企业的任务来发展企业的能力，做到能力与任务的匹配。

能力管理的内容，包括能力建设、能力分配和能力使用。

能力可以按以下方式进行分类。

按性质分，可以分为学习能力、创新能力和模仿能力。

按层次分，可以分为战略能力和执行能力。

按重要性分，可以分为核心能力和支持（辅助）能力。

按职能分，可以分为研发能力、生产能力、市场销售能力、服务能力等。

按组成分，可以分为技术能力、战术能力和管理能力。

按载体分，可以分为个人能力和系统能力。

按可替代性分，可以分为可替代能力和不可替代能力。

企业能力的决定因素是：资源、系统和文化。

资源是能力的物质基础，包括人、机器设备等。其中人是决定性的因素，因为机器设备是由有知识和技能的人来操作的。

系统是能力的组织基础，是企业生产方式、运营机制、组织结构、企业制度、信息系统等的总和。

文化是能力的精神基础。

企业能力是个人能力和系统（组织）能力的总和，可以看作是系统的能力，但归根结底是人的能力，因为企业是由人组成的。

核心能力应是企业能力管理的重点，因为正是核心能力决定了一个企业区别于其它企业的本质特征，是不可替代的。核心能力是一种系统能力，它决定了企业的竞争力。核心能力应该包含不断创新的能力，因为只有这种能力，才是竞争对手永远无法模仿的能力。但企业核心能力的确定和建设是一个艰苦的过程。企业的核心能力也可能会随时间而变化。

能力管理既要以任务为中心，又要注意以人为本。重视人的需要，重视人的能力开发和全面发展，而不能把人视为完成任务的工具。

能力建设包括硬（件）能力（实际上是资源）和软（件）能力建设。员工、资金、设备、生产线等构成了企业的硬能力，企业文化、信息系统、组织水平、工作态度、协作精神等构成了企业的软能力。能力建设要两手同时抓。

能力建设必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中，“在战争中学会打仗”。企业不应该先准备好全部能力，再接受任务，一则时间不允许，二则任务很少是重复的。企业应在任务执行过程中培养能力。

能力可以以完成任务的能力为单位进行管理，但不能以任务为单位进行分割。以任务为单位的能力可称为“能力单元”。“能力单元”在ROAD任务管理系统中则称为“角色”，角色与任务是多对多的关系。

当企业本身的能力不足以完成一项任务时，可以借用外部的能力，也就是将任务外包。当企业本身的能力过剩时，可以出租能力，也就是承接任务。

能力管理都应以满足任务管理的需要为目标，为完成任务服务。

资源管理

资源是企业自身拥有或可以获取用以生存的基础，包括有形资源和无形资源。有形资源包括员工、土地和厂房、设施和设备、产品、原材料、资金等。无形资源包括品牌、商标、知识产权、专利、牌照、社会关系、知识、信息等。

资源管理主要为能力管理服务，但最终是为任务管理服务。

资源管理的重点是人力资源的管理，因为人是最重要的资源，也是最难管理的资源。

资源可以由能力转化而来，例如将执行任务过程中形成的知识、技术和经验文档化并保存起来，成为企业的资源。

资源管理应该随着企业任务的变化作出调整。例如购买需要的资源，出售不再需要的资源。

以任务为中心的企业架构

综上所述，企业的管理，就是以任务为中心，寻求任务、能力和资源三者之间的平衡、和谐与发展。

以任务为中心的管理，就是整个组织以客户为中心，以企业战略为指导，组织所需的人力和资源，为客户提供满意的产品和服务。

现在绝大部分企业，企业的业务架构、组织架构和IT架构分裂成三张皮。三张皮各有自己的基础和逻辑。业务架构是客户和流程，组织架构是权力和职能，IT架构则是程序和功能。三张皮相互脱节，各行其是，严重影响了业务的发展，使“以客户为中心”的管理很难实现。我们看到一些公司经常调整组织架构，原来是以纵向功能为中心的集中式管理，后来改为以横向产品线为中心的事业部式管理，二三年后又改回集中式管理。折腾来折腾去，其实是换汤不换药，都在职能式管理体系里打转，效果并不好。这是职能式管理体系所固有的弊病。

显然，以客户为中心的管理需要以业务(任务)为中心的企业架构。以业务为中心的企业架构，就是企业的组织架构和IT架构都以业务架构为中心，整合在一起，成为一张皮。

按照“以任务为中心”的管理思想开发的道仑任务管理平台ROAD，即能帮助企业实现以业务为中心的企业架构。ROAD平台的基础和逻辑是任务（业务）和流程，与业务架构的基础和逻辑完全一致。在ROAD平台上搭建的业务架构，也就是IT架构本身。在ROAD平台上，组织架构又可建立在业务架构之上，与业务架构融为一体。因此，ROAD平台轻易实现了业务架构、组织架构和IT架构的三位一体，使企业的运作能做到形神合一，身心合一。企业业务以客户为中心的随需应变，也就成为了现实。

从这个意义上说，使用ROAD平台的企业，将从企业的信息化，变成信息化的企业。