以业务为中心的组织结构

《21世纪，企业需要什样的信息系统？》之十六

以业务为中心的组织结构

2009.9(道仑软件)

企业的出现是近二三百年的事。企业的组织结构也经历了一个发展变化的过程。迄今为止，企业组织结构的形式主要有：直线型，职能型，直线－职能型，事业部型，矩阵型等。

先介绍一下目前比较受关注的矩阵型组织结构。

矩阵型组织结构是为了改进直线职能型组织结构横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点是围绕某项专门任务成立跨职能部门的机构，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

 

图1 矩阵型组织结构

矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

但是，矩阵型组织结构也有缺点：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。双重报告的管理方式容易使一个运行平稳的矩阵型组织遭遇失败。特别是对于那些正从传统的单一报告的层级结构向矩阵结构转变的组织来说，双重报告方式尤为困难。在层级结构的组织中，领导的权利相当明确：职权等于责任。而在矩阵结构的组织中，领导者可能要尽责任却不享有职权。例如，矩阵组织的人力资源部有制定全球人力资源政策的责任，却没有在各个地区进行实施的权力。地区领导拒绝执行人力资源部决策的情况时有发生。

那么，能否克服矩阵型组织结构所存在的缺陷呢？

答案就是以业务为中心的组织结构。那么以业务为中心的组织结构究竟是什么样的，又如何实现呢？

以业务为中心的组织结构

顾名思义，以业务为中心的组织结构是以业务为中心的，组织结构为了业务的需要而存在。如果将业务比喻为皮，则组织结构就是毛，而不是各为一张皮。在以业务为中心的组织结构中，以大量承担各种业务流程的项目型组织为主体，应业务的需要而建立，随业务的完成而解散。项目型组织存在的时间可能很短，也可能与企业的生命一样长。

在以业务为中心的组织结构中，整个组织围绕为客户提供产品或服务的整个过程，组织所需的人力和资源，高效和高质量地完成任务。部门之间的 “边界”不再存在，各个部门的人员直接参与到业务流程中，紧密协同工作，不受固有组织结构的制约。员工所做的一切工作都是为最终用户—客户服务的，员工直接对业务流程负责，员工的绩效将以业务流程运作的结果来衡量，也就是客户的满意度的大小成为评价员工业绩的唯一标准。

以业务为中心的组织结构如下图所示：

 

图2 以业务为中心的组织结构

以业务为中心的组织结构图说明：

1.        流程管理委员会（或称流程管理部）是新设的机构，由各部门精通业务的人员组成，负责制定全公司的业务流程。要注意的是，这里制定的流程并不是纸上的流程，而是直接在数字神经系统上运行的流程。

2.        虽然还有正式的业务部门如销售部、采购部等，但它们不再承担具体的业务，只承担本部门人员的培训和考核等职能，因此结构非常简单，一般一层就够了，部门只相当于资源池。

3.        各个业务流程并不是独立的，而是有机联系的一个整体，整体流程包含局部流程，流程之间是融合或包含的关系。

4.        由流程管理委员会制定的业务流程具有直接的“法律效力”，因为它们实际上就是承载业务流程的数字神经系统，公司所有人员不可能绕得开，这消除了许多额外的督促和检查工作，杜绝了许多管理漏洞。

5.        每个业务流程都有自己的组织结构（项目结构），它们直接建立在数字神经系统上，并且与业务流程融为一体。

以业务为中心的组织结构具有如下特点：

1.        组织结构的形状不是层级的金字塔型的，而是扁平的网状的。

2.        组织结构不是静止的，而是动态变化的。

3.        组织结构建立在数字神经系统之上。

以业务为中心的组织结构与矩阵型组织结构也有相似之处，二者都包括正式部门和项目组织二种结构。但二者也有本质的区别：

1．矩阵型组织结构仍然是以组织结构为中心的，只是职能型组织结构的补充。而以业务为中心的组织结构完全是以业务为中心的，组织结构只是作为业务的辅助。

2．在矩阵型组织结构中，组织结构是显式的，业务流程是隐式的。在以业务为中心的组织结构中，业务流程是显式的，组织结构是隐式的。

3．在矩阵型组织结构中，仍是以部门为主，项目组织为辅，部门仍承担着大部分的业务，因此仍然保持着复杂的层级结构。在以业务为中心的组织结构中，仍然存在正式的部门，但它们不再承担具体的业务，只承担本部门人员的培训和考核等职能，因此结构非常简单，一般一层就够了，部门只相当于资源池。员工的工作任务不再来自于部门经理，而是来自于公司全局的业务流程。

4．在矩阵型组织结构中，员工的绩效考核受部门经理的主观影响比较大。在以业务为中心的组织结构中，员工的绩效考核虽然也由部门经理执行，但其用来考核的业绩数据却是客观地保存在数字神经系统中，部门经理“主观发挥”的余地很小。

以业务为中心的组织结构给企业带来的好处

1.        以业务为中心的组织结构天然就是扁平的和精简的，已经与业务流程融为一体，这完全消除了现有的组织结构自行膨胀但总是跟不上业务变化的情形，使组织反应迅速。

2.        业务流程不是僵化的，而是可动态变化的。如果不合理，有许多路径可以进行调整和优化：

1）可由流程管理委员会作出调整。

2）在允许的情形下，业务人员可直接调整所负责的业务流程。

3）由2）可做到，在运行同种业务流程时，可以针对不同的客户对业务流程作适当的调整，以满足客户的个性化需求。

因此，业务流程的优化可以避免走“先僵化、后优化、再固化”的路子，何况业务永远在变化，“固化”并没有多少价值。

3.        提高员工的积极性。由于以业务为中心的组织结构消灭了等级主义、部门保护主义和官僚主义等大企业病滋生的土壤，以业务流程运作结果和客户满意度作为评价员工业绩的唯一标准，这将极大提高员工的积极性，让他们将精力花在工作上而不是其它方面。

以业务为中心的组织结构必将给21世纪的企业带来深远的影响。