只有一个海底捞

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Number.57,分享一篇《海底捞你学不会》读书笔记:

去年终于有机会去传说中的海底捞吃饭(其实就是上礼拜。。。),身边不断有人跟我提及海底捞的神奇:

(1) 之前参加过一个腾讯的项目,里面的PM经常拿海底捞做例子

(2) 《参与感》这本书提及了海底捞

(3) 雷军去联想的演讲中推荐了一本书——《海底捞你学不会》

海底捞如此高频率地出现在互联网行业的各种声音中,绝对不是巧合。结合我自身的体验后,觉得有必要仔细了解了解。于是就找来了雷军先生推荐的这本书,一口气读完了。收获颇丰,结合《参与感》的观点,深深感受到现在确实已经进入了参与式消费时代。分享一下读书笔记,主要内容:海底捞的管理特色,海底捞如何做到“变态服务”,为什么说海底捞你学不会。共勉!




1神奇的海底捞

海底捞独特的吸引力

没去之前,听说过的海底捞

海底捞在三伏天能让北京食客排队吃它的火锅,在三伏天每天平均每桌还要“翻三次台”。有人说,海底捞的服务很“变态”

(1) 在这里等候时,有人给免费擦皮鞋;还可享受店内提供的擦皮鞋和修指甲服务,不仅如此,客人等候时,还可免费享受水果拼盘、饮料,玩扑克和象棋。

(2) 海底捞价钱公道,分量足,还可点半份菜。

(3) 海底捞卫生好,桌子擦得比家里还干净,厨房里面都给人餐馆。

(4) 顾客第二次去,上次服务的几个服务员就能叫出他的名字,第三次去,他们就知道顾客喜欢吃什么。

·············未完不再续

亲身经历海底捞

上周一个基友从米国回来,约了几个之前的小伙伴去海底捞,吃吃吃。这是我第一次去海底捞,在门口拿了票,票号47,一问那个服务员,她说可能要等一到一个半小时。。。我们一行人后来去了海底捞店边上的等候区,发现现场等待的人数至少有70、80人。

在等候区,有免费的小吃和茶水供应,还有扑克可以打,让等待的人不会特别的无聊。等了大约一个小时,激动人心的时候到了,当服务员报到我们的号时,我们竟然情不自禁地欢呼起来,仿佛中了彩票大奖,在现场众人的注视下,进去吃饭,也算是一种成就感。(妈蛋,我醉了。。。)

就餐情况,整体来说是非常满意的,服务员从头到尾微笑待人,连卫生间门口的员工都非常的友好。恰逢一个小伙伴第二天生日,海底捞的员工还帮她提前过了生日。全场一起唱生日快乐歌的感觉,不能更赞。

企业管理系统

企业管理系统的三个组成部分

(1) 制度

(2) 奖罚

(3) 理念、愿景及使命

传统企业的优先级

制度 >奖罚 >理念、愿景及使命

海底捞的优先级

理念、愿景及使命 >奖罚 >制度

海底捞的管理创新

海底捞的DNA

(1)海底捞一开始起步就处在白热化的竞争中,而竞争是最好的老师

(2)只有口味好,不能使海底捞从众多竞争者中胜出

(3)只有口味、硬件和卫生方面的改进,不能让海底捞战胜对手

(4)用超出对手的服务,用超出一般人想象的服务感动客人,吸引客人

人性>制度和流程,因为脑>手

(1)需求的复杂性:服务的目的是让客人满意,火锅客人的满意不可能完全用标准化的流程和制度所达到,客人不同,需求就不同,感动客人的方法就不完全一样


(2)制度压抑人性:制度与流程在保证质量的同时,也压抑了人性

  • 因为制度与流程忽视了执行者最值钱的部位——大脑

  • 人的双手是最劣等的“机器”,任何人都不可能像机器不走样地重复同一个动作,人最值钱的是大脑,大脑能创造、能解决流程和制度不能解决的问题

公司吃小亏,让顾客占便宜

(1) 海底捞变态服务“的目的:感动客户


(2) 如何做到呢?:让公司吃小亏,让顾客占小便宜,海底捞才能感动顾客

海底捞不考核利润

(1)海底捞为什么不考核利润

  • 考核利润没用:利润只是做事的结果,事做不好,利润不可能高,事做好了,利润不可能低

  • 很难区分影响因素:利润是很多部门工作的综合结果,每个部门的作用不一样,很难合理地分清楚

  • 利润还有偶然因素:可能跟地址等客观因素有很大关系

(2)海底捞对每个火锅店的考核指标

  • 顾客满意度:用懂行管理者的“人”的判断

  • 员工积极性:用懂行管理者的“人”的判断

  • 干部培养:一个总指标:看你能否使80%的直接下属的能力在一定时间内得到提升

(3)考核方式——定性考核

  • 主要是由上级主管判断:用懂行管理者的“人”的判断,比那些用科学定量化的考核工具得出来的结果更客观

  • 复查:用抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行

  • 越级投诉机制:当下级发现上级不公平,特别是人品方面的问题时,下级随时可以向上级的上级投诉

2 海底捞是如何做到“变态服务”感动客人的?

参与感的阈值——家

员工如何做到变态服务?员工把企业当家

(1)人给家干活,自然不会偷懒,不计较报酬,还要挖空心思干好


(2)海底捞给员工提供了家的生活条件和工作环境,使很多原本坚持不下来的员工,坚持下来了


(3)背井离乡的农民工,在城里找到第二个家不容易,为这个家他们都敢拼命,何况多干点活儿了

员工如何把企业当自己家?企业把员工当家人

(1)把员工当作家里人

  • 将心比心:人心都是肉长的,你对人家好,人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家,员工就会把心放在顾客身上

  • 中国人的终极信仰:中国人真有信仰的不多,家是绝大多数中国人的精神归宿,只有家才能做到公私不分

(2)具体做法(衣食住行及其他)

  • :海底捞的工作服都是100多元的好衣服,鞋子也是名牌运动鞋

  • :海底捞的员工每天包4餐,高规格

  • :海底捞的员工住的都是城里人住的正规住宅,里面有空调和暖气,每人的居住面积不小于6平方米

  • :宿舍必须步行20min之内可到工作地点

  • 海底捞还在四川简阳建了一所寄宿学校,海底捞员工的孩子可以在那里就读

  • 海底捞领班以上干部的父母,每月会直接收到公司发的几百元补助

  • 海底捞鼓励夫妻在同一家公司工作,而且还给夫妻提供由公司补贴的夫妻房

  • 组织优秀员工的家长去旅游

人不仅需要吃和爱(提供公平)

人还需要尊敬

(1)对人的尊敬是信任,对人的信任是授权

  • 士为知己者死:人被信任了,就有了责任感,才能把公司的事当成家里的事

  • 把员工当成家人,就要像家人那样信任员工,信任的唯一标志就是授权

(2)海底捞信任员工的做法

  • 海底捞一线的普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权,不论什么原因,只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜,甚至免一餐

  • 让员工的大脑起作用:必须给他们权力,因为客人从进店到离店始终是跟服务员你在打交道,任何餐馆客人的满意度,其实都握在一线员工的手里,如果客人对服务不满意了,还要通过经理来解决,这个解决问题的过程本身又会增加顾客的不满意

  • 把解决问题的权利放在一线员工手里:才能最大限度消除服务中的不满意,更关键的是,每桌客人的喜好只有服务员最清楚,只有服务员才能一桌一桌地感动客人

(3)授权的衍生物是创新

  • 聪明的管理者能让员工的大脑为他工作:当一个员工不仅仅是上级命令的执行者时,他就是一个管理者了,具有了主人翁意识

  • 鼓励创新(海底捞以员工名字命名一项创新):公司应鼓励员工创新,给予员工成就感,从而提升员工的积极性,鼓励创新需要给员工足够的空间,海底捞给员工家的感觉和授权

(4)如何制约授权

  • 海底捞员工的主体是向上的,是相信用双手改变命运,把海底捞当成家的,人的自律也使海底捞员工的免单权没有大面积被滥用,因为他们普遍感激公司,且珍惜这份工作

  • 除了工程总监和财务总监之外,海底捞的所有干部都必须从一线服务员做起,这样的管理者对什么时候必须用免单这种极端方式让客人满意太清楚了,因此有心作弊的员工很难骗过他们

  • 建立举报制度:为举报人保密和奖励举报人的制度

  • 建立监察制度:有一套非常成熟的监察流程制度,如果店对不上单的情况超出正常,就进行排查,然后进行举证(试吃)

人还需要希望

(1)海底捞人的希望就是改变命运:双手改变命运

  • 海底捞不论成功或失败,一定都是从基层开始,第一线最重要,因为顾客在第一线

  • 一个人能不能在海底捞改变命运,则同ta能否坚持,能不能不断学习和挑战自己有关

(2)海底捞差异化战略的核心:海底捞不按资历和学历,只按能力的晋升制度

  • 海底捞对员工的评价只有一个标准——能不能干?

  • 管理者最难的事,是让别人相信明天的大蛋糕会有自己的一份,海底捞让员工把公司当作家,比较成功地解决了这个问题

3 海底捞的危机

创始人的担忧

海底捞想上市

因为生意越大,麻烦越多,如果海底捞是上市公司,碰到惹不起的人和麻烦,可能会多一层保护,至少上市公司的地位和社会股东能帮助他们

海底捞不能盲目扩张

海底捞的所有做法别人都可以复制,只有海底捞的人是没法复制的,但是海底捞人的培养面临师徒制和升迁制的矛盾

海底捞人的培养面临问题

师徒制

(1)优点:能够传神,并且简单

(2)弊端:师徒传递容易走形

升迁考

(1)两个优点

  • 比较客观

  • 可以大规模选拔和培养干部

(2)弊端:不容易传神

两种机制是矛盾的

(1)按照升迁考,文化素质高的人容易晋升

(2)按照师徒制,肯干吃苦的人容易晋升

(3)流程和制度更多是需要用指标说话,而师徒制的传帮带更多依赖于师傅的感觉,这两者在本质上是冲突的

4 海底捞你学不会

科学?艺术?

什么是科学?

(1)科学必须是能重复验证的东西

(2)科学能够用数学、逻辑和实验重复验证因果关系的东西

什么是艺术?

(1)艺术就是不能用数学、逻辑和实验,重复证明因果关系的东西,但也不能证伪

(2)所谓不能证明,也不能证伪的东西

管理不是科学,而是艺术

能想到的两个原因,证明管理不是科学

(1)直到今天,全世界的企业管理者大部分还都不是学管理出身的


(2)管理是一个知识、经验和技术不能被重复验证的专业

  • 合格的医生可以给不同人种的病人看病

  • 但韦尔奇管不了中国企业,王石也管不了马云的公司

管理不仅不属于自然科学,也不属于社会科学

(1)会计和律师的社会科学专业,教育对他们从事的职业是必须的

(2)至今为止的人类管理实践证明,没有任何一种专业教育能使一个人一定成为管理者

管理应该是艺术类的专业

(1)管理是艺术的根本原因:管理最终是管人,但人不是标准的零件,正是这一个个不同的人,构成了不同的企业

(2)对艺术家来说,天分和实践永远比知识和理论重要;且管理者和艺术家骨子里都要特立独行

管理是实践的艺术

(1)不管理企业,永远不知道企业管理是什么

(2)不亲自管理这个企业,永远不知道这个企业的管理怎么回事

(3)只有通过不断纠偏的尝试,管理一个具体企业的知识和技巧才能趋于成熟和完美

(4)一个企业掌握了一种有效的方法之后,它的特殊执行能力也就形成了,而别人学的只是方法,却没有学到它的执行能力——执行能力是学不到的

感谢阅读!



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