再谈公司的组织、制度与文化

【这是中国化工集团任建新总经理在中国化工成立八周年（2012年）之际的周年发文。这是他对中国化工这个兼具有民营和国企背景企业的文化和管理的思考。值得体会。】

2011年是实施“十二五”规划的开局之年，也是中国化工发展史上具有里程碑意义的一年。

这一年，我们进入了世界500强，同时完成了挪威埃肯和以色列MAI两大海外并购，进一步提升了国际化水平，管理变革和信息化建设也迈上一个新的台阶。我们提出的“十二五”“2215”的战略目标已部分提前实现。“2215”是指在“十二五”期间实现资产规模超过2000亿元，营业收入超过2000亿元，利润总额超过100亿元，进入世界500强。

也许有的同志会问，“十二五”目标大部分已经实现，是不是当初目标制定太保守了？在“十二五”规划定稿之前，这些数字我们已经基本心中有数，之所以留了这么大空间，主要是我们知道自己今后面临的严峻挑战。竞争环境、产业地位、资本结构、盈利能力都还有许多变数，形势不容乐观，如果不持续开展产业调整和管理变革，目标即使实现了，也长久不了。所以我们是为结构调整留出了空间，结构调整必将成为贯穿整个“十二五”工作的主线。如果说“十二五”目标要改，那么我建议改一个词，把“进入世界500强”改为“稳居世界500强”。

使企业保持健康、稳定、可持续发展，一直是世界性的难题。不仅小企业生命周期短、淘汰快，大企业要基业长青也很难。据统计，世界500强中超过100年的企业只有23家，何况从世界级规模、销售利润率、行业领先和品牌地位等指标来考核，中国上榜企业与世界领先企业差距都很大，中国化工尤甚。指标的差距都是表象，究其原因，还是企业核心技术、产业水平和人才队伍跟不上，管理水平也与一流企业存在很大的差距。所以，我们随时都有落榜的危险，甚至被市场淘汰。

百年老店柯达的轰然倒塌，是一个典型的商业寓言，因循守旧使这个数码相机的发明者最终却被数码相机产业打败。而相比曾经的巨头，我们甚至没有资格对产业方向做任何取舍，起码在短期内。放眼全球，我们还只是行业的追随者，而不是引领者。

此时此刻，全球经济正处于乱象之中，处于后发之势的中国企业，我们不得不重新审视和思考我们成长的轨迹，如果不再“粗放”、不再跨越式，我们还能靠什么？要“稳居”榜单，谈何容易！改目标一词之差，却重若千钧。

早在28年前我创办蓝星清洗的时候，曾经有一组数字让所有人对蓝星的前景充满希望：中国有42万台工业锅炉，如果把这些锅炉每年都清洗一遍，仅以每台锅炉少结垢1毫米计，就可为国家节省近850万吨原煤，相当于当时中国2年煤炭增产的总量。我们这样做了，而且首创了国内连锁加盟的分公司模式以扩大市场，但是直到今天，我们也没能把这些锅炉洗一遍，因为我们没有办法建成一个把全国锅炉都洗一遍的组织。这使我领悟到，企业的组织是有边界的。美国当代管理理论学家巴纳德认为，一个正式组织必需包括三个要素：共同的目标、协作的意愿和信息联系。企业组织都是一个协作的系统，由相互协作的各个人组成。由此可见，我们的企业组织，到一定规模后，必需内部能够有效组织，将以上要素协调起来，才能实现有效管理和正常运营，我们的管理活动才有意义。作为一家企业，不是我们什么事情都能做，也不是什么事情都只有我们在做。在市场的丛林里，我们做得好会成为一头狮子，甚至领导一个狮群，但我们永远不知道森林里有多少狮群，也永远不可能统一森林。所以我们提出，今后一个时期保持在2000亿左右的资产和营收的规模上，通过业务和产品结构的优化，通过运营效率的提升，来获得更强的、持久的获利能力，实现从做大到做优做强的转变。

小平同志讲过，我们这样大的一个国家，如何才能组织起来、团结起来，一要靠理想，二要靠纪律。同样的道理，管理一个大的企业，把理想和纪律具体化，确切地讲，就是一要靠制度，二要靠文化。在我们没有足够的实力能够创造出一个替代性的技术或者颠覆性的创新时，我想只有制度和文化能够支撑我们企业生存与发展的空间。

什么是制度，是企业一定组织架构内的规则与流程，是我们提倡大力引进的最佳管理实践。企业的管理实践活动已历经数百年，系统的科学管理理论，以泰勒的《科学管理原理》面世为标志，也已经整整一百年，大致形成了古典管理理论、人际关系—行为科学理论和当代西方管理理论三个阶段、林林总总十几个学派。其研究的核心问题，我看无非是两个，一是如何架构和运行企业的组织，原来是使其更加有生产的效率，现在是使其更适应市场的变化；二是如何管理人，使其在企业组织中发挥积极性，转化为生产力。值得注意的是，传统管理与对人的研究也逐渐在交汇，在管理学中出现了一种把行为科学与古典管理理论调和起来的倾向：古典理论把人当作工具固然是机械的，但人性化管理的实现却不能依靠人性本身，而是要在组织的体系内通过计划、组织、指挥、协调、控制等所谓传统管理活动来实现，这种管理活动的综合，就是构建一套适应组织需要又能被每个人执行的企业制度体系。

在以往的周年纪念文章中，我谈了中国化工的战略、创新、信息化管理甚至企业社会公民等话题，现在又回到基础管理这样的话题，是不是企业管理的倒退？相信熟悉企业基层情况的同志们一定会响应：我们的企业，基础管理太薄弱了，制度建设太缺失了，最应该强调的恰恰是基础的管理。我们的企业好多都是“能人”治厂，唯我独尊、说一不二，喜欢凌驾于制度之上。换一任领导，就换一套做法，还以改革面目示人，以风格管理自居，弄得企业无章可循、职工无所适从。这些人往往把自己定位在运筹帷幄，决策千里，指点江山、激扬文字的领袖角色，不干小事，盼着出大事，干大事，好一展领袖风采，当日积月累的小患酿成大事时，却又一筹莫展。

当前，实体经济要承担金融机构吹泡泡引发的危机和恶果，许多企业市场疲软、成本上升、效益下滑，正是我们加强管理的有利时机。大的环境是不好，有的企业成本费用总额接近销售收入，费用的增长率远高于销售增长率，分析个中原因，十有八九都有管理的问题，我们必须要开展流程控制、成本倒逼活动，向管理要效益、要质量、要增长。

这些年，我经常强调要管理变革和信息化项目“回头看”，要求引进和培养职业经理人，就是怕我们花了百分百的钱，还收不到百分之二十的成效，因为我们很大一部分企业管理的基础比较差，人员素质参差不齐，强推管理变革就是“麻袋上绣花”，不仅起不到作用，而且还因此破坏了原有的已经很脆弱的制度和运行机制。

说一个管理的故事。一间寺庙由一个德高望重的老和尚主持，每天老和尚亲自分粥，大家相安无事。后来住持老了，指定了一个年轻有为的和尚代为主持分粥，刚开始还能比较公平，过一段时间住持身边围了一圈亲信，打小报告进谗言，渐渐的，人就分出亲疏远近来，住持的粥就分得多少稀稠不同，大家怨声载道，庙里乌烟瘴气；老和尚只好撤了住持，采用民主，成立了分粥委员会。寺里一共十几个和尚，分粥委员会就七、八个，这些人每天不干活，热衷于讨论决策、吵来吵去，粥倒是分公平了，但效率太低，每天大家喝到的都是凉粥；不得已，又采取了轮流分粥的办法，轮流坐庄、每人一天，但分粥的人总是多吃多占，给自己盛最多的粥。老和尚想了很久，改革了这个分粥办法，还是轮流分粥，但分粥的人端最后那一碗。这样一来，无论是谁分粥，都分得很公平，皆大欢喜。这个故事形象地反映了西方经济学的核心思想，人性是有弱点的，人是利己的，同样的一群人，分粥的制度不同，产生不同的结果。好的管理不在于是谁分粥，而是如何分粥，是制度决定成败！

制度管理可以实现企业组织的有效分工与协作，使企业组织像一台大型机器一样，在专业分工的基础上有效运转。德国管理学家马克思·韦伯主张，为了实现一个组织的目标，要将组织中的活动划分为若干基本作业，然后进行专业化的分工，按照职权的等级原则组织起来的，每一个职位都有明文规定的权利和义务。人员的任用完全根据职务要求，通过正式考试或教育培训来实行。管理人员有固定的薪金和明文规定的“升迁”制度，是一种“职业化的”管理人员。每个人必须严格遵守组织中规定的规则与纪律，这些规定与纪律不受个人情感影响而在任何情况下都适用，组织中人员关系完全以理性准则为指导，等等。这些准则，至今还指导着大大小小的政府和企业组织，在制度之轨上高效运转。朴素的思想，在企业实践中摩擦出耀眼的光泽，历久而弥新。我们推行的组织变革、职业规划与经理人制度、专业培训等重点工作，也都是出自科学管理的理论渊源。

我多次说，十年企业靠管理，百年企业靠文化。我反复强调，我们的企业精神是企业的灵魂，企业文化是企业的核心竞争力。为什么讲得这么绝对？是因为很多情况下，我们并不具备有竞争力的资源和条件，需要精神的力量指导我们的实践，需要“软实力”补足“硬实力”。制度管理能够规范组织的行为，甚至工人动作的规范，但是解决不了人的个性和思想。制度只能使人成为一个螺丝钉，文化才能使人成为组织中一个个鲜活的细胞。

我们是在充分竞争的市场中成长起来的企业，蓝星、昊华还有许多企业的发展历史，都是国有困难企业的解困史。这都不是在一个标准的状态下管理企业，而是背水一战、生死存亡，因此更需要企业有魂魄，职工有信念，精神有支撑。我们提出的好多理念，如兴业报国的企业抱负，事在人为的行为理念，锲而不舍的坚持精神，和而不同的包容态度，重奖功臣的分配文化，等等，都是我们在艰苦创业和企业解困中实践出来的，而不是墙上贴贴、嘴上说说的，我们的企业文化是企业真正发自内心的动力，是我们攻坚克难的力量源泉。

但是今天，我们却不能从整天挂在嘴上的“管理变革”中体会到激情，不能从各种“最佳实践”的项目中感受到新鲜感和冲动，甚至没有创业初期那种精气神了，不如企业最困难的时候那样同甘共苦、上下同心。一些同志思想动摇、不思进取、作风懈怠、浮躁不安，一种为社会所诟病“高薪大锅饭”的央企病也在我们中传染，虽然我们并不“高薪”。对此，我也有同感，并且一直在思考：是什么侵蚀着我们的组织文化，为什么好的传统不能坚持继承，先进的文化又不能被吸收接纳？抛开思想教育和说教，我想这可能也是一种“大企业病”。企业小的时候，组织简单、规则明显，特别是企业负责人以身示范，就能引领企业的观念和准则；企业大了，组织层级多，职工想法多，要维护企业文化的纯粹性、一致性，就是一项系统工程，企业的国际化、社会价值观的多元化，也要求我们的文化理念与时俱进，把人的社会需要和利益诉求都平衡好。

要形成共同的文化认同与维护，还是要把“人”的问题解决好。许多重点工作的执行，许多政策措施的落实，许多体制机制的有效运转，归根到底都要靠“人”来保障，要靠具有共同精神追求、价值取向和行为规范的人来落实。解决好人的问题，我们的生产管理、持续改进、社会责任、企业形象等许多长线工作，才能有可靠的企业文化保障。

在企业文化建设上，我希望企业管理者真正认识天生我才必有用，只有放错地方的人才，没有一无是处的员工。企业文化往往是“一把手文化”，一个企业的负责人总是坚定乐观、阳光透明，能为企业确立远大的目标，就会让员工有自豪感，公司有凝聚力，就能在创建高度互信的工作环境中发挥决定作用。第二点，组织文化的健康持久，不能没有激励。不但要有长期激励、短期薪酬等政策安排，还包括通过提升职工的满意度，鼓舞“士气”和“荣誉感”、“归属感”。职工需要金钱，也关注安全感、归属感和他人的尊重。在美国华盛顿大学的教授，宁愿接受较低的工资，也要在风光旖旎的西雅图雷尼尔雪山下工作。这种为了美好景色而牺牲更高收入的现象，被华盛顿大学的教授戏称为“雷尼尔效应”，即一个组织可以用“美丽的风光”来吸引和留住人，当然，这里美丽的风光更多是指良好的人际关系和健康的文化氛围。第三，要抓例行管理，强化执行。文化是大地，机制就如轨道，不按轨道走就会撞车、脱轨。我们讲企业文化，要大家进取、创新、强调个人的发展，但企业的宗旨、组织的稳定与效率还是第一位的，行为规范要在制度的框架下，例外管理不能成为常态。大家都在忙着补窗户，而不想想窗户为什么破，破坏者是不是得到了惩罚。消防员固然是英雄，但不创造价值；护林员固然平凡，但防灾育林靠他们，社会需要更多的是护林员。我们要扪心自问，每天做的事情，哪些是必要的、必需的，实际上我们很多时候都是把正确的事情做错，然后为了解决这个错误而乐此不疲。我经常提醒机关的同志，君子不党，君子不逾距，同时，也要求大家明白，重要的不是我们能干什么，而是我们不能干什么。任何个人都不能行为失范，企业更不能没有没有规矩。总搞例外，会给组织文化的健康带来损害。城门立柱、孙武杀嫔讲的都是这个道理，合规管理的文化、执行力的文化是良好企业文化的基石。

有一种生物学现象叫“亚斯兰”现象，将一群羊用铁丝网圈起来，每天都有羊跳出网子逃走，后来将铁丝网通上电，开始还是有羊冲击铁丝网，并因此而死掉。但慢慢地，冲击电网的羊越来越少，羊都逐渐远离电网。再后来，铁丝网保留，但不再通电，可羊群依然不再靠近铁丝网。最后，铁丝网撤掉，但羊已经习惯了在这个区域内活动，不会走到圈子外去了。这个现象告诉我们，一旦制度执行的刚性得以确立，就会使遵守制度逐渐变成一种习惯，一种自觉，变成团队的一种文化。制度的价值就会充分体现，管理的水平才会真正提高。

今年是国资委提出开展管理提升活动的第一年。我和同志们谈谈公司的组织、制度与文化，正本清源，“回归泰勒”，以纪念中国化工成立八周年。