连载：Offshore时代的统筹人（7） -- 通过“组织性对策”降低中国外包开发的失败风险

连载：Offshore时代的统筹人（7）

原作：幸地 司 Ai-coach有限会社 2005/03/12  查看原文

翻译：kanji @ CSDN BLOG

*译者注：本系列名的“统筹人”一词原文中是“コーディネータ”（Coordinator），中文可译为“联络官 ,协调人,协作人”等。

 

通过“组织性对策”降低中国外包开发的失败风险 

 

　　在上一篇中，我们例举了外包开发中的一个重要课题----“品质管理”的相关话题，并以项目管理为中心，解说了“外包开发统筹人”应当肩负的主要作用。这一次,我们将针对“组织性的项目推进机能”做详细说明。

 

n       项目推进力的缺乏

这一篇将于上一篇一样，也是通过“饭店”与“外包开发项目”的对比来展开话题。在饭店（外包开发项目）里， 店长（项目经理）必须对顾客呈现的菜肴的味道（品质）负责。可是，店长是否连饭店里洗碗等细枝末节的标准，也要负责定义呢？

 

如果是一家独立的小的中国餐馆的话，店长一个人或许能对店里的各个角落都照看得面面俱到。所以刚才的那个回答可以是“YES”。可是，如果是一家特许经营（FC）的饭店的话，各个店铺之间的洗碗标准则就不允许有差异了。这样的情况下回答就是“NO”。通常情况下，特许经营的店铺里，应该存在共通的品质标准吧，这些往往是由某些专家制定的。

 

外包开发如果采用同样的思考方法的话也可以成立。与印度企业不同，与某些开发流程不十分成熟的中国企业进行外包开发时，需要以日方为主体地制定各项开发标准，然后再通知各个实施外包开发的项目组。担任这个责任的，依然是我们的“外包开发统筹人”。

 

可以，在外包开发的“理想”与“现实”之间，始终存在着一些难以逾越的障碍。最近，笔者采访了一些实施了中国外包的日本企业，发现那些外包项目失败的企业有着共同的特征。分析结果表明，这些企业并非是“缺乏项目管理”而是“缺乏项目推进力”。

 

也就是说，在外包开发中发生了许多超出“项目管理”范畴的状况，但却没有孕育出“组织性地解决问题”的土壤。

 

n       中国外包开发中品质管理的难度 – 缺乏评价的尺度

 

前些天，我来到某家软件公司，对他们持续苦战中的外包开发作了采访。这家公司在日本国内有着数个开发据点，听说他们日本国内的分散开发中有着不错的实际成绩，中国的外包开发还是头一次。虽然他们花了很多心思慎重地展开外包作业，但结果始终无法令人满意。以下就是笔者与那家公司项目经理间的对话整理。提问题的是笔者（幸地）。

 

--- 对话ST ---

 

──どのような開発体制ですか？

是怎样的开发体制？

取材先のプロジェクトマネージャ（以下、PM）：日本側6名、中国側4名、総勢10名の開発チームを組んでいます。中国オフショア開発の下準備という位置付けなので、現在は4名の中国人技術者をすべて社内に常駐させています。

（接受采访的项目经理，下称PM）：日方6名，中方4名，组成了总数10名的开发队伍。由于需要做中国外包开发前的实现准备，所以4名中国SE全都在日本社内常驻。

 

──中国ベンダに委託した開発工程は？

委托中方企业的开发工程是？

PM：当初は、詳細設計から結合テストまでやってもらうつもりでした。ところが、こちらが期待するレベルのモノが出来上がってこないんです。残念ながら、いまは計画を変更して、製造工程からやってもらうことにしました。

PM： 起初打算让他们做详细设计到结合测试的。但是他们做出的东西一直没达到这边的要求，所以很遗憾，现在只得修改计划，让他们从制造工程（译者注：指编码过程）开始做。

 

──具体的にはどのような問題が発生したのですか？

具体来说，究竟发生了什么样的问题呢？

PM：本来、詳細設計で作成すべき資料を100点満点に例えると、60点、いや、それ以下のモノしか作ることができません。彼らの意識では、このレベルで合格だと思っているのでしょう。本当に参っています。

PM：如果将本来详细设计时应当完成的文档比作100分的话，他们只能做60分，不，应该是60分以下的东西。在他们的意识里，可能认为这样的程度就是合格的了吧。真就这么来了。

 

──日本が期待するレベルを定量的に評価する基準はありますか？例えば、この段階なら80点、ここまでできたら100点満点など、明確で分かりやすい判断のよりどころとなる「モノサシ」はなんでしょうか。

日本所期待的“程度”是否有定量化的评价标准？比如，达到这个程度就有80分，达到那个程度就是100分等，是否有明确易懂的判断标准？

 

PM：おっしゃることはよく分かります。口頭ではよく説明したはずですが、残念ながら、中国側と共有できるような判断の「モノサシ」は準備していませんでした。逆にお尋ねしますが、具体的にはどのような基準を用意すればよいのでしょうか。

PM：您说的问题我心里很明白。类似的问题我在口头应该已经说了很多次了，但很遗憾，我们并没有准备一份可以与中方企业共同参考的“品质评价标准”。反过来我想问一下，具体来说需要准备怎样的评价标准才好呢？

 

──ポイントは3つあります。

1、全工程の成果物を漏れなく定義する

2、成果物のサンプルと合格基準（品質基準）を事前に提示する

3、サンプルをお手本として、中国側に水平展開させる

　中国オフショア開発では、最終成果物をチェックすればよいという考え方は通用しません。たとえ、日本から正確な仕様書を提示したとしても、途中の開発プロセスが正しく実施されているかどうかまで、根気強くフォローしなくてはいけません。

有3个要点：

1、需要对整个工程中的产出物做全面（没有遗漏的）定义

2、提前公布产出物的样板（Sample）与合格标准（品质标准）

3、以样板为标准，（将品质标准）在中国方面水平地展开

在中国外包开发中，片面检查“最终产出物”是否合格的判断方式是不通用的。即使日方提供了正确的式样书，还是需要耐心地检查开发的各个过程是否正确实施。

 

PM：はい。先日実施されたレビュー報告書をご覧ください。

　詳細設計からコーディング初期に実施されたレビュー報告書の一部抜粋。

1、検索機能の仕様がまったく理解されていないような気がします

2、「分かりました」「できます」といったのに、全くNGです！

3、何度も同じ説明を繰り返したのに、全く対処されていません

PM：好的。请看一下前几天我们做的评审结果的报告书

（摘录了报告书中从详细设计到编码初期的部分评审内容）

1、感觉他们一点都没理解检索功能

2、口口声声说“懂了”“可以做”，但全部NG！

3、不管重复多少遍，他们就是不对应

 

──かなり辛らつな言葉が並べられていますね（汗）。この報告書を書いた（日本人の）担当者は、かなり感情的になっていますね。

都是相当尖锐的措辞啊（汗）。写这份报告的负责人，看来很情绪化啊。

 

PM：そうなんです。実は、中国側との連絡窓口は経験の浅い若手社員が担当しています。いや、もちろん、技術的にはそこそこできるのですが、いろいろ事情がありまして……。何とかしたいとは思っているのですが。

PM：是的。实际上，担任联络窗口的是我们公司的年轻社员。不过，技术上来说他完全是可以的，但总有各种原因……我们也想做点什么。

 

──どこの会社さんも、そうおっしゃられます。私が毎日発行するオフショア開発メールマガジンでも触れていますが、中国ベンダとの連絡窓口は、やはり経験の豊富な方が適しています。社内事情があるのはお察しいたしますが、中国オフショア開発は一種の新規事業ですから。

几乎所有的公司都会这么说。在我每天发行的外包开发的电子杂志中也经常会有这个问题，我觉得担任中方企业联络窗口的人，还是经验丰富的社员比价合适。因为需要他去觉察到日方公司内部的各种问题，毕竟中国外包开发属于一种新的业务尝试……

 

PM：……（苦笑）。中国オフショア開発は新規事業ですか。確かにそうかもしれません。短期的には絶対に原価削減効果は表れないので、長期的な視点で取り組む必要がありそうです。

PM: ……（苦笑）。中国外包开发确实是新的业务吗？或许真的是这样吧。因为短期内的成本削减效果不明显，看来似乎需要用长期发展的眼光来对待。

 

──おっしゃるとおりです。ところで、中国オフショア開発の設計からコーディング中に発生するトラブルの要因は大きく2つに大別されます。

 

1、中国側の仕様理解不足、あるいは考慮不足による設計差し戻し

2、日本側の仕様提示ミス、説明不足、設計不足による手戻り

　前出のレビュー内容から察するに、中国側の作業が滞った原因は2の割合が大きいような気がします。6：4、ないしは7：3の割合で、日本側に改善の余地があると判断します。

您说的对。话说回来，中国外包开发时，从设计到编码的过程中常发生的问题大致分为2种。

1、由于中方的式样理解不足，或者考虑不周到而引起设计上的返工。

2、日方提供的式样错误、说明不足、设计不足而引起的返工

从前面你拿出的内容来看，我感觉造成中方工作滞后的原因似乎是第2种。责任分担来看，有6：4或者说7：3的比例，可以认为日本方面存在改善的余地。

 

PM：確かにそういう見方もあると思います。もちろん、開発標準などは、当方から事前にちゃんと提示しています。それでも、設計の考慮漏れやコーディング規約違反が大量に発生します。こうなると、さすがに当社の担当者も頭にきて、先ほどのように、報告書で厳しいコメントを書いてしまうのです。

PM：我想确实也可以这么认为。当然，开发标准等内容我们已经事先提供了，可即便这样，设计的考虑不足以及违反编程规则的情况还是大量发生。这样一来，也难怪我们公司的负责人会感到恼火，最终在报告书中写了那些个情绪化的评论。

 

──ところで、レビュー報告書には、担当者の愚痴も多く見られますね。担当者間で不満をいい合うのは、オフショア開発の負けパターンにはまっています。

可是在我看来，评审报告书中的多数内容，恰恰是贵公司负责人的低级错误。（两边的）负责人之间的相互抱怨，常会导致外包开发的失败。

 

PM：では、どうすればいいでしょうか。

PM：那我们该如何做才好呢？

 

──担当者の愚痴や不満を吸い上げるのは、大切なことです。特に、今回は若手社員に負荷が掛かっているようなので、マネージャや管理部門の方が親身になって話を聞いてあげてください。そのうえで、中国ベンダに伝えるべきことがあれば、担当者からではなく会社幹部が直接中国ベンダの総経理にぶつけてください。

　御社の例では、現場レベルの対策ではなく、会社間の問題として扱うべきでしょう。風通しの良いコミュニケーションを実現させることを優先させてください。

消除贵公司负责人的无知和不满是很重要的。特别是这次，因为加大了年轻的社员的负担，所以请项目经理或管理部门的负责人亲自去了解一下情况。在这过程中，如果发现需要向中方企业传递什么信息的话，请绕过这位年轻社员，通过贵公司的上层干部直接向中方企业的总经理反映。

 

贵公司的情况，并不是开发现场的对策问题，而是应该作为企业间的交往问题来对待。情优先处理这个课题 ---- 如何建立“通风良好”的交流环境。

 

PM：そうですね。場合によっては、中国側現場リーダーの変更もあり得ます。実は、委託先の中国ベンダには、ほかにも数名の優秀な中国人マネージャがいます。次のプロジェクトからは、最低1人は直接現場をマネジメントするように要求を出したいと思います。

PM: 确实如此。根据情况来看，也可以更换一名中国方面现场的负责人。实际上，我们发包的那家中国企业里，还有好几位优秀的中国人项目经理。我想从下个项目开始，要求他们至少保证能有其中1名直接负责开发现场的运作。

──いい考えですね。可能なら「次回の対応ではなく、即時対応」を要求してください。

这是个好主意。如果可能的话，请要求他们“不是下次，而是现在立刻对应。”

 

PM：次回の対応ではなく、即時対応ですか。

PM：不是这次，现在就立刻开始吗？

 

──そうです。次回の対応ではせっかくの努力が水の泡になってしまう恐れがあります。中国オフショア開発では、間髪を入れずトップダウン的なアプローチで交渉すると効果的です。リーダーが代われば、プロジェクトの様相は一変します。ぜひ、会社上層部を巻き込んで組織的な解決を目指してください。

是的。因为从下次开始的话，这次的许多努力可能到时候又付之流水了。中国外包开发中，快速的、由上而下的交涉方法十分有效。更换负责人的话，项目的情况会焕然一新。请一定带上公司上层，争取实现“组织性的问题解决”。

 

（译者注： 新学了一个单词，“間髪を入れず”，读作かんぱつをいれず，原意指“插入一根头发的空隙都没有”，引申表示为“事态紧迫，迅速，马上”的意思）

 

PM：はい。ありがとうございます。

PM：好的，非常感谢。

--- 对话ED ---

 

n       教训

让我们用“新业务”的视点来考察中国外包开发吧。某些问题上，需要我们看清“项目管理”的极限，然后作为企业本身，需要营造出“组织性解决问题”的环境（土壤）。

 

 

译者注：

本文结尾部分是作者另外饮用的某日本公司的负责人的一些想法。有点广告的嫌疑，就不做对应的翻译了。有兴趣的朋友可以直接看一下原文。

 

这篇的内容中事例属于特例，可能个别网友人会认为不太真实。毕竟“日方负责人充满牢骚的评价”或者“日方要求立刻更换负责人”等情况如果发生了，对双方的相互信赖，以及项目本身的影响都会很大。原作者提供的思路还是值得借鉴的，有些问题不光是开发现场的管理水平所能解决的，通过企业上层的互动建立的信任关系，对双方的合作是否成功/长久都有极大的影响。