医院信息工程部对驻场工程师及业务人员多元管理策略探究-CSDN博客

（一）研究背景与意义

随着信息技术的飞速发展，医院信息化建设已成为提升医疗服务质量、管理水平以及运营效率的关键环节。如今，众多医院不断加大在信息系统建设、数字化医疗服务等方面的投入，信息工程部在医院整体架构中的重要性日益凸显。

在医院信息工程部的日常运作中，常常涉及到甲方对乙方驻场工程师及业务人员的管理工作。乙方驻场人员在医院信息系统的部署、维护、升级以及相关业务的开展等方面起着不可或缺的作用，其工作质量和效率直接影响着医院信息化建设的成效。然而，由于甲乙双方不同的组织背景、工作目标和管理模式等因素，如何有效地对乙方驻场工程师及业务人员进行管理成为了医院信息工程部面临的重要课题。

OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）管理策略为解决这一管理难题提供了新的思路和方法。首先，OKR强调目标的明确性与挑战性，能够帮助医院信息工程部聚焦于核心信息化建设目标，在规定时间内完成某重要信息系统的升级改造项目，或是提升医院数据安全防护水平等，让乙方驻场人员清晰知晓工作方向，避免工作的盲目性。

其次，通过设定关键结果来衡量目标的达成情况，实现对乙方驻场人员工作成果的量化评估。比如以系统故障响应时间缩短的具体百分比、新功能上线后用户满意度提升的具体数值等作为关键结果指标，使管理更具客观性和科学性，便于及时发现工作中的问题并加以改进。

再者，OKR管理鼓励自下而上的目标制定与全员参与，乙方驻场工程师及业务人员能够结合自身专业技能和实际工作情况，主动参与到目标设定中来，这有助于提升他们的工作积极性和责任感，增强对医院信息化建设项目的认同感与归属感，进而提高工作效率，保障项目的顺利开展。

从更宏观的角度来看，采用OKR管理策略还有利于提升整个医院信息工程部的管理效能，促进医院内部不同部门与乙方团队之间的协同合作，打破信息孤岛，实现资源的优化配置，最终助力医院在激烈的医疗市场竞争中，凭借高效优质的信息化服务，提升综合竞争力，更好地为患者提供医疗服务。因此，探究基于OKR的医院信息工程部对乙方驻场工程师及业务人员的多元管理策略具有重要的现实意义。

（二）研究目的与方法

本论文旨在探索基于OKR的医院信息工程部对乙方驻场工程师及业务人员行之有效的多元管理策略。通过运用OKR管理策略，期望能够明确工作目标、量化工作成果、提升人员积极性与责任感，进而增强医院信息化建设成效，促进医院内部协同合作以及提升整体管理效能。

在研究方法的选择上，主要运用了以下几种：

案例分析法：收集多个医院信息工程部在运用OKR管理乙方驻场工程师及业务人员方面的实际案例，深入分析其在不同情境下设定的目标（Objectives），系统升级的时间节点、数据安全防护水平提升的具体程度等；以及对应的关键结果（Key Results）指标，像是系统故障响应时间缩短的百分比、新功能上线后用户满意度的具体数值等。通过对比不同案例中策略实施的过程、遇到的问题及取得的成效，总结出具有共性和可借鉴性的多元管理策略要点。

文献综述法：广泛查阅与OKR管理理念、医院项目管理、人员管理等相关的学术文献、专业书籍以及行业报告等资料，了解OKR的起源、发展以及其在不同领域应用的理论基础与实践经验，梳理出OKR管理策略中关于目标制定的SMART原则（具体的、精确的、可度量的、可实现的、相关的、有时限的）等核心要点，同时掌握医院信息工程部管理工作的特点与需求，为构建适合的多元管理策略提供坚实的理论支撑。

在具体开展研究时，首先运用文献综述法对相关理论知识进行系统梳理，构建起研究的理论框架；然后通过案例分析法，深入到实际案例当中，观察、分析、归纳具体的管理行为与效果，将实践与理论相结合，逐步探究出基于OKR的多元管理策略，以期为医院信息工程部在管理乙方驻场工程师及业务人员方面提供有益的参考和指导。

（一）OKR的内涵与特点

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。它由一个目标（Objective）和多个可量化的关键结果（Key Results）组成，目标用来明确方向，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战的发展方向上，并集中精力做出可衡量的贡献。

OKR具有以下几方面特点：

明确目标导向：OKR强调目标要有明确方向并且鼓舞人心，其设定一般需遵循相应原则，比如要与企业使命相契合，通过简洁描述明确价值主张和发展方向，让目标指向性更加清晰明确，就像一个使命宣言，能够激励团队斗志，达成价值共识。在医院信息工程部运用OKR时，目标可以是在规定时间内完成某重要信息系统的升级改造项目，或是提升医院数据安全防护水平等，能帮助相关人员清晰知晓工作方向，避免盲目性。

聚焦关键成果：关键结果是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况，清晰了目标达成的路径。它可以通过“如何确定目标是否达成”来确立，避免将其变成简单的待办事项，而是重点关注与业务优先事项相关的结果，说明任务将如何产生期望的成果。比如以系统故障响应时间缩短的具体百分比、新功能上线后用户满意度提升的具体数值等作为关键结果指标，实现对工作成果的量化评估，便于及时发现工作中的问题并加以改进。

强调透明协作：OKR是公开透明的，代表了时间与精力上的承诺，要求管理者与员工在业务周期内主动保持对目标的注意力，严谨规范地执行。在制定目标时，将自上而下与自下而上两种方式结合，尤其倡导自下而上，充分赋予员工自主权与决策权，员工能结合自身专业技能和实际工作情况主动参与目标设定，这有助于提升他们的工作积极性和责任感，增强认同感与归属感。同时，OKR要求大家在制定目标时上下对齐、水平对齐，让各部门、岗位等相关方明确相互依赖关系，打破信息孤岛，整合组织资源，实现全员紧密协作，共同助力目标达成。

具备灵活性：OKR回归业务本质，目标制定更加灵活，O和KR相互支撑，上一级的KR可成为下一级的O，呈金字塔模式层层拆解，多个团队或多人也可以同时指向同一个目标。而且它可以根据优先级等情况进行调整，鼓励个体或团队围绕如何达到目标思考，并制定对应的关键结果，发挥员工的创造力和主观能动性，激励团队各尽所能，以更好地适应业务发展变化。

与常见的KPI（关键绩效指标）相比，OKR更注重公司或团队目标的实现，鼓励员工制定具备挑战性的目标，且不与薪酬或晋升直接关联，更强调目标的挑战性和创新性，并不要求员工必须100%完成目标，核心原理是“目标对齐”，通过下级目标的达成，促成上级目标的达成，整体更能发挥员工的创造力等。

（二）OKR在项目管理中的应用优势

在项目管理的实际应用中，OKR展现出了多方面相较于传统管理方法的优势，具体如下：

提升团队协作效率方面：传统管理模式下，各层级、各岗位间的工作目标可能不够清晰透明，信息传递容易出现断层或误解，导致协作存在障碍。而OKR强调透明协作，其制定过程结合了自上而下与自下而上的方式，尤其是倡导自下而上，充分赋予员工自主权与决策权。在医院信息工程部运用OKR时，乙方驻场工程师及业务人员能依据自身专业技能和实际工作情况主动参与目标设定，这使得他们对目标有更深入的理解和认同，清楚知晓自己的工作在整个项目中的位置以及与他人工作的关联。同时，OKR要求大家在制定目标时上下对齐、水平对齐，各部门、岗位等相关方可以明确相互依赖关系，打破信息孤岛，整合组织资源，实现全员紧密协作。像在进行医院信息系统升级项目时，涉及到硬件维护、软件调试、数据迁移等多个环节，不同专业的驻场人员通过OKR能清晰看到彼此的关键目标和成果，进而高效配合，共同助力项目目标达成，极大地提升了团队协作效率。

灵活应对项目变化方面：项目开展过程中往往会面临诸多不确定因素，需求变更、技术难题、突发状况等都可能出现。传统管理方法通常较为僵化，一旦设定目标和计划，调整起来相对困难且耗时。OKR则具备灵活性这一显著优势，它回归业务本质，目标制定更加灵活，O（目标）和KR（关键结果）相互支撑，上一级的KR可成为下一级的O，呈金字塔模式层层拆解，多个团队或多人也可以同时指向同一个目标。并且可以根据优先级等情况进行调整，鼓励个体或团队围绕如何达到目标思考，并制定对应的关键结果。医院因业务拓展，临时需要在信息系统中增加新的功能模块，运用OKR管理时，信息工程部可及时与乙方驻场人员沟通，对相应目标和关键结果进行重新梳理和调整，重新分配资源，让团队能快速适应变化，围绕新目标继续推进项目，确保项目不受太大影响，保障医院信息化建设的连贯性。

精准衡量工作成果方面：传统的工作成果衡量方式有时较为模糊、主观，缺乏明确量化标准，难以精准判断工作成效。OKR通过设定可量化的关键结果（Key Results）来衡量目标的达成情况，清晰了目标达成的路径。比如以系统故障响应时间缩短的具体百分比、新功能上线后用户满意度提升的具体数值等作为关键结果指标，使管理更具客观性和科学性。这不仅便于医院信息工程部及时发现乙方驻场人员工作中的问题并加以改进，也能让员工自身清楚知晓工作的完成质量和效果，为后续的工作改进和个人提升提供明确依据。而且，OKR并不要求员工必须100%完成目标，更注重目标的挑战性和创新性，激励员工积极进取，不断突破，进一步提升工作成果的质量和价值。

综上所述，OKR在提升团队协作效率、灵活应对项目变化以及精准衡量工作成果等方面的优势明显，能够为医院信息工程部对乙方驻场工程师及业务人员的管理带来新的活力与成效，有助于更好地推动医院信息化建设项目顺利开展。

医院信息工程具有鲜明的特点，这些特点也对驻场工程师及业务人员的管理提出了特定要求。

医院信息工程特点

涉及系统复杂：医院信息工程涵盖了众多不同类型的系统，包括医院信息管理系统（HIS）、医学影像存储与传输系统（PACS）、实验室信息管理系统（LIS）等。这些系统彼此之间需要交互协作，同时又各自有着独特的技术架构和运行逻辑。，HIS系统负责医院的整体业务流程管理，涉及挂号、收费、医嘱等多个环节，数据交互频繁且关联性强；PACS系统则要处理大量的医学影像数据，对存储、传输以及图像显示的准确性要求极高。如此复杂的系统体系，要求驻场工程师及业务人员必须具备全面且深入的专业知识，熟悉不同系统间的接口和协同方式，才能保障各个系统稳定运行并有效整合。

数据安全要求高：医院信息工程所涉及的数据大多与患者的隐私信息息息相关，像患者的基本身份信息、病历资料、诊断结果以及各类检查数据等。一旦这些数据发生泄露，不仅会侵犯患者的隐私权，还可能引发严重的医疗纠纷以及社会信任危机。因此，在数据的存储、传输以及使用过程中，都有着严格的加密、访问控制和备份恢复等安全要求。这就需要驻场工程师及业务人员时刻保持高度的数据安全意识，严格遵循相关的数据安全规范，具备应对数据安全威胁和漏洞修复的能力，确保医院数据环境的安全可靠。

与医疗业务紧密结合：医院信息工程并非独立存在，而是深度融入到医院日常的医疗业务流程之中。比如，信息系统要能够实时准确地传递医嘱信息，确保医护人员能及时按照医嘱对患者进行诊疗；手术室的信息管理系统要配合手术排班、器械准备以及患者接送等环节，保障手术顺利进行。这意味着驻场工程师及业务人员需要充分了解医院的业务流程，明白不同信息系统在各个医疗环节中所起的作用，以便当出现系统故障或需要进行系统优化升级时，能够快速判断对医疗业务的影响，并采取有效的应对措施，最大程度减少对医疗服务的干扰。

对人员管理要求

专业技能方面：鉴于医院信息工程涉及系统的复杂性，驻场工程师及业务人员首先要具备扎实的计算机技术基础，涵盖网络架构、数据库管理、软件开发等多领域知识，并且要对医疗行业相关的信息标准和规范有深入了解，如HL7（Health Level Seven）等数据交换标准。，在处理HIS系统与外部医保系统的数据对接问题时，工程师必须依据相关标准来确保数据交互的准确性和及时性。同时，他们还需要不断跟进信息技术的更新发展，掌握新的安全防护技术、云计算应用等，以便能及时对医院信息系统进行优化和升级，满足日益增长的医疗业务需求。所以，管理上要注重提供持续的技术培训和学习机会，鼓励他们参加专业技能认证考试，提升专业素养。

沟通协调方面：由于信息工程与医疗业务紧密结合，驻场工程师及业务人员需要与医院内部众多部门和岗位进行沟通协作，包括医护人员、行政管理人员、后勤保障人员等。他们要能够清晰理解各方对于信息系统的需求和使用反馈，准确传达系统维护、升级等相关信息，避免因沟通不畅导致的误解和工作延误。，在上线新的电子病历系统时，需要与各个科室的医生、护士充分沟通，了解他们的使用习惯和特殊需求，对系统进行针对性的调试优化。在管理中，要建立有效的沟通机制，定期组织跨部门沟通会议，搭建良好的沟通平台，提高他们的沟通协调能力。

应急处理方面：考虑到医院信息系统的重要性以及可能面临的突发状况，如网络故障、系统宕机、数据丢失等，驻场工程师及业务人员必须具备快速的应急处理能力。要能够在短时间内准确判断问题所在，启动相应的应急预案，恢复系统正常运行，最大限度减少对医疗业务的影响。比如，当遇到医院核心交换机出现故障时，工程师要迅速定位故障点，切换备用设备或者进行紧急修复，保障医院网络通信畅通。管理上，需要定期组织应急演练，完善应急预案流程，强化他们的应急处理意识和实战能力，确保在关键时刻能够有效应对各类突发情况。

（三）甲方对乙方驻场工程师及业务人员现行管理模式

在实际的医院信息工程部管理工作中，甲方对乙方驻场工程师及业务人员存在着一些常规的管理模式。

在人员职责划分方面，通常会依据项目内容来大致确定各自的工作范围。，针对医院信息系统的日常维护工作，会明确乙方驻场工程师负责硬件设备的基础检查、简单故障排除等，像定期查看服务器运行状态、更换损坏的硬件配件等；而业务人员则侧重于与医院各科室沟通，收集信息系统使用过程中的问题反馈以及新的功能需求等工作。在系统升级项目时，工程师负责具体的技术操作，如代码更新、系统配置调整，业务人员负责协调各方资源，保障升级过程中各环节的衔接顺畅。

对于工作监督，甲方主要通过定期的工作汇报和现场巡查的方式进行。乙方驻场工程师需每周提交工作记录，汇报已处理的故障数量、系统维护情况等；业务人员则要反馈与医院各部门沟通的进展、需求收集情况等。同时，甲方管理人员会不定期到工作现场查看人员的到岗情况以及实际工作状态，确保工作按计划开展。

在绩效考核上，多以完成的工作量以及是否按时完成任务为主要考核指标。比如，统计乙方驻场工程师解决的故障数量、完成的系统优化次数；考核业务人员是否在规定时间内完成新功能需求的收集整理并传递给相应团队等。

然而，这种现行的管理模式存在着不少问题与不足。首先，目标不够清晰明确，乙方驻场人员往往只是按照常规任务去执行，对于整体项目最终要达成的核心目标以及自己的工作对其产生的影响缺乏深刻理解，在参与医院信息系统的整合项目时，不清楚最终要实现怎样的信息交互效率提升等目标，工作存在一定盲目性。其次，激励机制不完善，绩效考核主要关注工作量和按时性，缺乏对工作质量、创新性以及对医院整体信息化建设贡献度等方面的考量，使得驻场工程师及业务人员更多是被动完成任务，缺乏主动提升工作质量、积极探索创新工作方式的动力。再者，各环节之间的协同性不足，职责划分虽然在一定程度上明确了各自工作，但在涉及跨部门、跨业务的复杂任务时，容易出现沟通不畅、衔接不顺的情况，影响项目整体推进效率，像在信息系统升级与新功能上线同步开展时，工程师与业务人员之间容易出现信息传递不及时，导致上线时间延迟等问题。

1. 结合医院信息工程整体目标细化人员工作目标

在医院信息工程部运用OKR进行管理时，目标设定需要紧密围绕医院信息工程的整体目标来展开，并细化到驻场工程师及业务人员的具体工作当中。以医院信息系统升级项目为例，该项目的整体目标可能是提升医院信息系统的功能与性能，更好地服务于医疗业务流程，提高医疗服务质量与效率。

对于驻场工程师而言，在系统安装调试方面可设定如下具体可衡量目标：在项目规定时间内，完成新信息系统在各科室终端的安装工作，确保安装成功率达到95%以上；对核心服务器进行调试优化，使系统响应时间较升级前缩短30%；完成与医院现有其他关键系统（如HIS、PACS、LIS等）的接口调试，保证数据交互的准确率达到98%等。这些目标明确了工程师在系统安装调试阶段的工作重点以及要达成的具体量化指标，有助于他们更有针对性地开展工作。

而业务人员的工作目标则可侧重于流程梳理与培训方面。比如，在项目周期内，梳理出信息系统升级后各科室医护人员的操作流程变化点，并形成详细的操作手册，确保手册覆盖医院80%以上的业务场景；针对不同科室组织至少5场系统使用培训，且培训后通过考核的医护人员比例要达到90%；收集医护人员在新系统使用过程中的反馈意见，每周整理并提交至少10条有效建议等。通过这样的细化，业务人员清楚知晓自己在协助医院人员适应新系统方面的具体职责与任务。

通过结合医院信息工程整体目标，将其拆解为驻场工程师和业务人员各自具体、可衡量的工作目标，使得每个人都能明确自己的工作如何为项目整体目标服务，进而保障项目的顺利推进以及医院信息化建设的有效开展。

2. 确保目标的挑战性与可达性平衡

在设定基于OKR的人员工作目标时，要充分考虑目标的挑战性与可达性之间的平衡，这需要参考多方面因素来综合确定。

一方面，要借鉴过往类似项目经验。回顾医院以往信息系统升级或相关重大项目的实施情况，分析当时遇到的问题、克服的难点以及最终达成的成果。，若之前的系统升级项目中，在规定时间内将系统响应时间缩短了20%，那么在新的项目目标设定中，可以参考这一数据，结合当前技术发展和团队能力提升等情况，合理地将目标设定为缩短30%，既在以往基础上有所提升，体现挑战性，又不至于脱离实际遥不可及。

另一方面，人员能力水平也是关键考量因素。对驻场工程师和业务人员的专业技能、工作经验等进行全面评估。对于经验丰富、技术能力较强的工程师，可以为其设定更具挑战性的技术攻克目标，如在新系统与复杂外部系统对接时，要求其解决特定的兼容性难题，确保数据传输稳定且高效；而对于新入职或能力稍弱的人员，则先从基础但关键的目标入手，如准确完成系统日常巡检任务，保证发现问题的准确率达到一定标准等。同样，对于业务人员，根据其沟通协调和培训讲解能力，合理安排流程梳理和培训覆盖范围等目标。

同时，在设定目标过程中，管理者还需与驻场工程师及业务人员进行充分沟通交流，听取他们的意见和想法。毕竟他们是实际执行工作的主体，对工作中的细节和潜在困难更为了解。通过共同探讨，达成对目标的共识，让大家既能感受到目标的挑战性，激发工作积极性和创造力，又相信通过合理的努力可以达成目标，避免因目标过高产生挫败感或过低而缺乏动力，从而保障整个团队以积极的状态投入到医院信息工程建设当中。

3.针对不同岗位明确关键成果指标

在基于OKR的医院信息工程部对乙方驻场工程师及业务人员的管理中，明确针对不同岗位的关键成果指标至关重要。

对于驻场工程师而言，设备故障率降低是一项关键成果指标。医院信息系统依赖众多硬件设备与软件系统稳定运行，任何设备故障都可能影响医疗业务正常开展，服务器宕机可能导致挂号、缴费等业务停滞，所以将设备故障率控制在较低水平，能直观反映工程师对设备维护、检修工作的成效。系统上线时间准时也是关键指标之一，在医院进行信息系统升级、新功能上线等项目时，按照预定计划准时上线不仅关乎医院整体信息化建设进度，还会影响后续医护人员对新系统的使用及医疗服务的连贯性，像新的电子病历系统若不能按时上线，会打乱医生书写病历等工作流程。

而对于业务人员，业务流程优化后效率提升比例是重要的关键成果指标。他们需要深入了解医院各科室业务流程，通过优化流程，如减少不必要的信息传递环节、整合重复的操作步骤等，来提高医护人员使用信息系统开展工作的效率，比如将原本繁琐的药品申领流程简化后，能节省医护人员时间，让其将更多精力投入到患者诊疗中。培训满意度同样关键，业务人员会组织医护人员等相关人员进行信息系统使用培训，培训效果直接影响医护人员能否熟练操作系统，较高的培训满意度意味着业务人员在培训内容设计、讲解以及互动等方面达到了良好效果，有助于信息系统更好地在医院落地应用。

通过这样针对不同岗位特点设置明确的关键成果指标，能让驻场工程师和业务人员清楚知晓工作重点与努力方向，也便于医院信息工程部依据这些指标对他们的工作进行科学合理的量化评估，进而有效提升医院信息化建设的整体质量与效率。

4. 关键成果的动态调整机制

在医院信息工程实际开展过程中，由于项目本身的复杂性以及外部环境等因素影响，常常会出现需求变更、技术难题等情况，这就要求对驻场工程师和业务人员的关键成果指标进行动态调整，以适应项目新要求。

，当医院因业务拓展需要在信息系统中增加新的功能模块时，对于驻场工程师来说，原有的关于系统日常维护方面的关键成果指标就需要相应调整。原本计划的硬件设备巡检次数、常规软件更新等工作内容可能要为新功能模块的开发与部署腾出时间和资源，此时关键成果指标可以调整为在规定时间内完成新功能模块与现有系统的兼容调试工作，确保新功能在不同科室终端上能够稳定运行，像保证新的远程诊疗功能在各个科室的电脑端和移动端都能顺畅使用，且数据传输准确率达到一定标准，如98%以上。

对于业务人员，由于增加了新功能模块，就需要重新梳理面向医护人员的业务流程，原有的业务流程优化效率提升比例指标则要结合新功能进行重新设定，同时培训计划也要改变，培训满意度指标对应的培训内容和场次等都要相应调整。比如，要针对新功能模块组织专门的多场培训，覆盖医院大部分相关科室，并且要保证培训后医护人员对新功能的掌握程度达到预设水平，如通过实际操作考核的人员比例不低于80%。

再比如，遇到技术难题，如信息系统与医院新引进的高端医疗设备在数据对接上出现兼容性问题时，驻场工程师的关键成果指标可调整为在一定期限内攻克该技术难题，实现设备与系统的数据正常交互，而业务人员则要配合与设备供应商以及医院相关科室沟通协调，其关键成果指标可以设定为每周收集并反馈至少5条关于设备使用与系统对接方面的有效意见，协助工程师尽快解决问题。

总之，通过建立关键成果的动态调整机制，能够使驻场工程师和业务人员的工作始终围绕医院信息工程的实际需求与最新情况展开，保障项目在各种变化下依然可以顺利推进，实现医院信息化建设目标的动态优化与达成。

5. 搭建多元沟通平台

在医院信息工程部对乙方驻场工程师及业务人员的管理过程中，搭建多元沟通平台至关重要，它能够保障双方之间信息的及时传递与交流，助力项目顺利开展。

首先，定期项目会议是必不可少的沟通方式之一。，可以每周召开一次项目进度会，甲方信息工程部相关负责人、乙方驻场工程师以及业务人员共同参与。在会议上，乙方驻场工程师汇报系统维护、故障排查等技术方面的工作进展，业务人员则反馈与医院各科室沟通协调、需求收集等情况。通过这种面对面的交流，各方能够直观地了解项目整体进展，及时发现潜在问题并共同商讨解决方案。

其次，线上即时通讯群组也发挥着重要作用。建立专门的项目沟通群，涵盖甲方管理人员、乙方全体驻场人员以及医院相关对接人员等。在日常工作中，一旦遇到突发的系统故障或者临时的业务需求变更等情况，相关人员可以在群里迅速发布消息，实现信息的实时共享。比如，当医院某科室反映信息系统出现卡顿问题时，科室工作人员可以在群里反馈，乙方驻场工程师能第一时间知晓并及时响应，快速定位问题所在，避免对医疗业务造成长时间的影响。

另外，设置问题反馈邮箱也是一种有效的沟通渠道。对于一些不便在即时通讯群组中详细描述的问题，或者涉及到需要长期跟进、整理的意见和建议等，各方人员可以通过发送邮件的方式进行反馈。甲方管理人员可以定期查看邮箱，对邮件内容进行分类整理和分析，针对一些共性问题或者重要事项，组织相关人员进行集中讨论和处理。

以某医院信息系统升级项目为例，在项目推进过程中，通过搭建这样的多元沟通平台，尤其是利用每日的项目例会，乙方驻场工程师及时反馈在新系统与旧系统数据对接时遇到的技术难题，业务人员也同步汇报了各科室医护人员对新系统功能的一些疑问和建议。各方在会议上充分沟通交流，共同商讨应对策略，最终及时解决了系统对接中的诸多障碍，保障了新系统按计划上线运行，没有对医院正常的医疗服务产生较大干扰。

6. 促进跨岗位协作机制

在医院信息工程的实施过程中，往往涉及多部门业务整合，这就需要建立有效的跨岗位协作机制，让驻场工程师与业务人员紧密配合，共同推动项目顺利开展，提升整体工作效率。

，当医院要上线一套全新的信息系统时，这不仅涉及到技术层面的系统安装、调试等工作，还需要与医院各个业务部门的流程进行深度融合。此时，组织联合培训就是一种很好的促进跨岗位协作的方式。甲方信息工程部可以协调安排，让乙方驻场工程师为医院各科室的医护人员、行政人员等开展关于新信息系统功能和操作使用方面的培训，同时，业务人员协助工程师了解各科室不同的业务场景和实际需求，以便在培训过程中能够更有针对性地进行讲解和演示。通过这样的联合培训，各方人员能够更好地理解彼此的工作内容和目标，增强协作的默契。

另外，共同制定工作流程也是加强跨岗位协作的关键环节。以医院的电子病历系统为例，驻场工程师熟悉系统的技术架构和数据流转逻辑，业务人员清楚各科室在书写、查阅、使用电子病历过程中的实际业务流程和规范要求。双方可以共同商讨，结合系统功能和业务需求，制定出一套详细的电子病历使用工作流程，明确从医生开医嘱、书写病历，到护士执行医嘱、查看病历等各个环节的操作步骤以及对应的系统操作指引。在这个过程中，工程师可以根据业务流程优化系统配置，业务人员则能将流程向医护人员准确传达并收集反馈意见，进一步完善流程。

通过这样的跨岗位协作机制，打破了驻场工程师与业务人员之间可能存在的沟通壁垒，实现了技术与业务的深度融合，使得信息系统能够更好地服务于医院的医疗业务，提升了整个医院的信息化工作效率，保障了医疗服务的质量和连贯性。

7. 基于OKR的绩效考核体系构建

在基于OKR的医院信息工程部对乙方驻场工程师及业务人员的多元管理策略中，构建科学合理的绩效考核体系是关键环节。

首先，要将OKR中的目标达成情况、关键成果完成质量等全面纳入绩效考核指标当中。，对于驻场工程师而言，若设定的目标是在一定时间内完成医院信息系统的升级工作，那么与之对应的关键成果如升级后的系统稳定性、新功能的正常运行情况以及是否按时完成升级等，都应成为绩效考核的重要指标。对于业务人员，若目标是提升医护人员对新信息系统的操作熟练度，那关键成果指标可包括组织培训的场次、参与培训人员的考核通过率以及医护人员在实际工作中对系统操作的反馈满意度等。

接着，根据各项指标的重要性设定不同权重。以驻场工程师的绩效考核为例，系统稳定性可能占据较高权重，因为这直接关系到医院业务能否正常开展；而对于业务人员，培训效果相关指标的权重可适当加大，毕竟其核心工作在于协助医护人员掌握信息系统。

然后，制定相应的评分标准。可以采用量化评分与定性评价相结合的方式，像驻场工程师解决故障的数量、系统故障响应时间缩短的百分比等可进行量化打分；对于业务人员与医院各科室沟通协调的顺畅程度、对新需求收集整理的及时性和有效性等则通过定性描述转化为相应的分值区间。

，在某医院信息系统优化项目中，针对驻场工程师设定了设备故障率降低至一定比例、系统更新按时完成率等关键绩效考核指标，分别赋予不同权重，依据实际完成情况进行打分。若设备故障率控制在目标范围内且系统更新均按时完成，就能得到较高绩效分数。通过这样将OKR各要素融入绩效考核体系，实现对驻场工程师及业务人员工作表现的科学评估，从而准确衡量他们对医院信息化建设的贡献程度。

8. 激励措施配套实施

与绩效考核相挂钩的激励措施是激发驻场工程师及业务人员工作积极性、提升工作效率的有力保障。

一方面，绩效奖金发放是常见且有效的激励方式。根据绩效考核结果，对表现优秀、达成或超额完成OKR目标的人员给予相应额度的奖金激励。比如，若驻场工程师在季度考核中各项关键成果指标完成出色，不仅系统维护得稳定高效，还积极主动解决了一些潜在技术难题，那么就可以获得一笔可观的绩效奖金；业务人员若成功协调多方资源，保障了新信息系统顺利上线且医护人员反馈良好，同样能拿到相应奖金，奖金的多少与绩效得分高低直接挂钩，以此激励大家努力达成目标、提升工作质量。

另一方面，优秀员工评选也是重要激励手段。定期开展评选活动，将OKR目标完成情况作为主要评选依据，选出在技术能力提升、业务流程优化、沟通协作等方面表现突出的驻场工程师和业务人员，给予荣誉称号，并在医院内部进行表彰，增强他们的成就感和职业认同感，同时也为其他人员树立榜样，营造积极向上的工作氛围。

此外，晋升机会推荐也不容忽视。对于持续在OKR管理下展现出高绩效水平、具备较强专业素养和管理潜力的人员，信息工程部可向医院管理层推荐晋升，让他们能够在更广阔的平台上发挥才能，这不仅对个人是一种极大的激励，也有助于留住优秀人才，为医院信息化建设不断注入新动力。

以某医院为例，在实施基于OKR的管理策略并配套激励措施后，驻场工程师主动学习新技术、优化系统性能的积极性明显提高，业务人员也更加积极地与各科室沟通协调，收集反馈意见，整个团队的工作效率和质量都得到了显著提升，有力地推动了医院信息化建设项目的顺利开展。

（四）案例介绍

选取CFY医院信息工程部的信息系统升级项目作为案例进行分析。该医院为一所综合性三甲医院，此次信息系统升级项目涉及全院多个科室及部门，规模较大。项目中涉及的乙方驻场工程师有20名左右，业务人员10名左右，涵盖了系统开发、网络维护、需求调研、流程梳理等多个专业领域。

该项目的主要目标是对医院现有的信息管理系统（HIS）、医学影像存储与传输系统（PACS）以及实验室信息管理系统（LIS）等进行全面升级，提升系统的稳定性、兼容性以及功能的完整性，实现各系统间的数据高效交互与共享，进一步优化医疗业务流程，提高医护人员的工作效率以及患者的就医体验。

甲方在管理方面应用OKR的背景主要源于以往传统管理模式下出现的诸多问题。在之前的项目中，常常出现乙方驻场人员工作目标不够清晰明确，只按常规任务执行，对整体项目目标缺乏深刻理解，导致工作存在盲目性的情况。同时，各环节协同性不足，在跨部门、跨业务任务时容易出现沟通不畅、衔接不顺，影响项目推进效率。此外，绩效考核机制不完善，缺乏对工作质量、创新性以及对医院整体信息化建设贡献度等方面的考量，使得驻场人员工作积极性和主动性不高。基于这些问题，甲方期望借助OKR管理策略，明确目标、量化成果、提升协同，从而更有效地管理乙方驻场工程师及业务人员，保障项目顺利开展以及医院信息化建设的持续推进。

以下是基于OKR的多元管理策略在该项目中各个环节的具体实施步骤：

目标设定会议的开展

前期准备工作：
1. 甲方信息工程部的负责人需提前梳理医院信息工程的整体战略目标，在特定时间段内实现医院信息系统整体性能提升、优化医疗业务流程以提高患者就医体验等，并将这些目标与医院的长期发展规划相结合，确保目标的宏观导向性正确。同时，收集过往项目的相关资料，包括类似系统升级、日常维护等项目中遇到的问题、取得的成果以及各岗位人员的工作表现等信息，为设定合理目标提供参考依据。
2. 通知乙方驻场工程师及业务人员参会，要求他们提前对各自负责的工作板块进行总结分析，梳理目前工作中的重点、难点以及期望达成的成果等内容，便于在会议中能结合实际情况参与目标设定讨论。
会议过程：
1. 首先由甲方负责人详细阐述医院信息工程的整体目标以及对此次项目的期望，让乙方人员明确大方向。在系统升级项目中，强调要提升系统的兼容性、稳定性以及功能完整性，实现各系统间的数据高效交互与共享等目标。
2. 接着鼓励乙方驻场工程师及业务人员自下而上地提出自己的想法和建议，共同探讨如何将整体目标拆解到各个具体岗位的工作中。比如驻场工程师可以根据自身技术专长和对系统的了解，提出在系统安装调试、服务器优化等方面能够设定的具体目标；业务人员则可围绕与医院各科室沟通协调、流程梳理与培训等工作内容阐述相应目标。
3. 在讨论过程中，大家充分沟通交流，遵循目标设定的SMART原则（具体的、精确的、可度量的、可实现的、相关的、有时限的），对每个提出的目标进行分析和完善，确保目标既具有挑战性又切实可行。，对于驻场工程师提出的缩短系统响应时间的目标，要明确具体缩短的百分比以及在什么时间节点内完成等细节；对于业务人员的培训目标，要确定培训覆盖的科室范围、培训后医护人员需达到的操作熟练度等具体衡量标准。
4. 最后，将讨论确定好的各岗位目标进行汇总整理，形成清晰明确的目标清单，确保每个目标都有对应的责任人以及预计完成时间，让各方人员清楚知晓自己的工作任务和努力方向。

关键成果的跟踪周期

确定跟踪周期：结合医院信息工程的项目特点以及实际工作情况，设定以周为单位进行常规关键成果跟踪，以月为单位进行阶段性的综合评估和调整。对于一些关键且紧急的项目任务，如涉及系统核心功能上线、重大数据迁移等情况，则根据具体的时间节点进行实时或每日跟踪。
每周跟踪内容与方式：
1. 乙方驻场工程师需每周提交工作记录，详细汇报关键成果指标的完成进度，设备故障率是否控制在预定范围内、系统升级过程中的各项技术指标是否达到阶段性要求等。可以通过线上项目管理工具或者专门的汇报文档形式进行提交，方便甲方管理人员查看和统计。
2. 业务人员则反馈与医院各科室沟通协调的进展情况，如收集到的新需求数量、已解决的反馈问题数量，以及业务流程优化工作的推进情况等。同时，汇报针对医护人员开展的培训场次、参与人数以及初步的培训效果反馈等内容。
3. 甲方管理人员对提交的内容进行仔细审查，针对存在疑问或者未达预期进度的关键成果指标，及时与相关责任人沟通了解原因，共同商讨解决方案，确保工作按计划推进。，如果发现某工程师负责的系统接口调试进度滞后，及时与其沟通是遇到技术难题还是资源协调问题，然后协助调配资源或提供技术支持来解决问题。
每月综合评估与调整：
1. 在每月末，组织一次较为全面的关键成果评估会议，要求乙方驻场工程师和业务人员对当月的工作进行总结汇报，对比关键成果指标的实际完成情况与预设目标之间的差距，并分析原因。比如，若设定的业务流程优化后效率提升比例未达到预期，业务人员要分析是优化方案执行不到位，还是遇到了医院内部的阻力等因素导致。
2. 甲方管理人员根据整体项目进度、各岗位关键成果的完成情况以及医院信息工程的实际需求变化等因素，对后续的关键成果指标进行适当调整。，若医院因业务拓展临时增加了新的功能模块需求，那么就要相应调整驻场工程师关于系统开发和调试方面的关键成果指标，以及业务人员面向医护人员的培训和沟通协调相关指标，确保整个项目始终围绕最新的目标和要求有序开展。

沟通协作的实际做法

日常沟通协作：
1. 多元沟通平台的运用：
  1. 定期项目会议方面，每周召开一次项目进度会，要求甲方信息工程部相关负责人、乙方驻场工程师以及业务人员全体参加。会议上，乙方驻场工程师详细汇报系统维护、故障排查、新功能开发等技术工作的进展情况，包括遇到的技术难题、解决措施以及下一步工作计划等；业务人员则反馈与医院各科室沟通协调的情况，如新需求收集整理情况、各科室对信息系统使用的反馈意见以及已协调解决的问题等。各方通过面对面的交流，直观了解项目整体进展，及时发现潜在问题并共同商讨解决方案。，在一次项目进度会上，工程师反馈某科室的信息系统出现数据传输不稳定的情况，业务人员补充该科室近期业务量有较大增长的信息，大家共同分析后判断可能是网络带宽不足，于是商讨决定先临时增加带宽，后续再优化系统数据传输机制来彻底解决问题。
  2. 线上即时通讯群组的日常使用也很关键，建立专门涵盖甲方管理人员、乙方全体驻场人员以及医院相关对接人员的项目沟通群。在日常工作中，一旦遇到突发的系统故障、临时的业务需求变更或者需要紧急协调资源等情况，相关人员可以在群里迅速发布消息，实现信息的实时共享。比如，当医院某科室反映信息系统出现卡顿问题时，科室工作人员能第一时间在群里反馈，乙方驻场工程师看到消息后立即响应，快速定位问题所在并及时解决，避免对医疗业务造成长时间的影响。
  3. 设置问题反馈邮箱作为补充沟通渠道，对于一些不便在即时通讯群组中详细描述的问题，或者涉及到需要长期跟进、整理的意见和建议等，各方人员可以通过发送邮件的方式进行反馈。甲方管理人员定期查看邮箱，对邮件内容进行分类整理和分析，针对一些共性问题或者重要事项，组织相关人员进行集中讨论和处理。，业务人员收集到多个科室关于信息系统操作界面优化的建议后，通过邮件详细整理发送给甲方管理人员，甲方经过分析认为有必要进行优化，便组织工程师和相关科室代表开会讨论具体的优化方案。
2. 跨岗位协作机制的实施：
  1. 在遇到如医院上线全新信息系统等涉及多部门业务整合的情况时，组织联合培训来促进跨岗位协作。甲方信息工程部协调安排，让乙方驻场工程师为医院各科室的医护人员、行政人员等开展关于新信息系统功能和操作使用方面的培训，在培训过程中，业务人员协助工程师了解各科室不同的业务场景和实际需求，以便工程师能够更有针对性地进行讲解和演示。比如在新的电子病历系统上线前的培训中，工程师负责讲解系统的功能模块、操作流程等技术内容，业务人员则结合各科室实际的病历书写、查阅等业务需求，提醒工程师重点演示相关功能，并收集医护人员的疑问和反馈，进一步完善培训内容，通过这样的联合培训，增强各方人员之间的协作默契。
  2. 共同制定工作流程也是加强跨岗位协作的重要环节。以医院的药品管理信息系统为例，驻场工程师熟悉系统的技术架构和数据流转逻辑，业务人员清楚各科室在药品申领、库存管理、医嘱用药等环节的实际业务流程和规范要求。双方共同商讨，结合系统功能和业务需求，制定出一套详细的药品管理信息系统使用工作流程，明确从医生开具用药医嘱、药房审核发药、护士执行医嘱给药到库存自动扣减等各个环节的操作步骤以及对应的系统操作指引。在这个过程中，工程师根据业务流程优化系统配置，业务人员则将流程向医护人员准确传达并收集反馈意见，进一步完善流程，实现技术与业务的深度融合，提升整体工作效率。

激励考核的执行情况

绩效考核体系的执行：
1. 考核指标设定与权重分配：根据基于OKR设定的目标达成情况以及关键成果完成质量等要素，全面确定绩效考核指标，并为不同指标设定相应权重。对于驻场工程师而言，如系统稳定性、故障响应时间、新功能按时上线等指标与医院业务正常开展紧密相关，所以赋予较高权重；而对于业务人员，像组织培训的场次、参与培训人员的考核通过率、医护人员对信息系统操作的反馈满意度等反映其协助医护人员掌握系统情况的指标权重适当加大。，在某季度的绩效考核中，设定驻场工程师的系统稳定性指标权重为40%，故障响应时间指标权重为30%，新功能按时上线指标权重为20%，其他相关指标权重共占10%。
2. 评分标准制定与执行：采用量化评分与定性评价相结合的方式来进行考核评分。对于能够明确用数据衡量的指标，如驻场工程师解决故障的数量、系统故障响应时间缩短的百分比等进行量化打分；对于业务人员与医院各科室沟通协调的顺畅程度、对新需求收集整理的及时性和有效性等较为主观的方面，则通过定性描述转化为相应的分值区间。，若驻场工程师本季度解决的故障数量达到设定目标的90%以上，可得该项指标满分；若业务人员与各科室沟通协调基本顺畅，偶尔出现小问题但能及时解决的，可得该定性指标对应分值区间的中间分数。每月末，甲方管理人员依据实际工作表现，对照各项考核指标和评分标准，对乙方驻场工程师及业务人员进行打分评估。
激励措施的落实：
1. 绩效奖金发放：根据绩效考核结果，对表现优秀、达成或超额完成OKR目标的人员给予相应额度的奖金激励。奖金数额与绩效得分高低直接挂钩，得分越高，奖金额度越大。比如，若驻场工程师在季度考核中各项关键成果指标完成出色，不仅系统维护得稳定高效，还积极主动解决了一些潜在技术难题，绩效得分达到优秀等级，那么就能获得一笔可观的绩效奖金；业务人员若成功协调多方资源，保障了新信息系统顺利上线且医护人员反馈良好，同样能拿到相应的高额奖金，以此激励大家努力达成目标、提升工作质量。
2. 优秀员工评选：定期（如每半年或每年）开展优秀员工评选活动，将OKR目标完成情况作为主要评选依据，选出在技术能力提升、业务流程优化、沟通协作等方面表现突出的驻场工程师和业务人员，给予荣誉称号，并在医院内部进行表彰，增强他们的成就感和职业认同感。，在年度优秀员工评选中，对在信息系统升级项目中攻克关键技术难题、显著提升系统性能的驻场工程师，以及积极协调各方、有效推动新系统在全院顺利推广使用的业务人员进行表彰，同时将他们的优秀事迹在医院内部进行宣传，为其他人员树立榜样，营造积极向上的工作氛围。
3. 晋升机会推荐：对于持续在OKR管理下展现出高绩效水平、具备较强专业素养和管理潜力的人员，信息工程部可向医院管理层推荐晋升。，某位业务人员在多个项目中都能出色完成任务，不仅与各科室沟通协调顺畅，还能主动优化业务流程，提升工作效率，且通过不断学习提升了自身的专业能力，那么信息工程部会将其作为晋升候选人推荐给医院管理层，让其能够在更广阔的平台上发挥才能，这不仅对个人是一种极大的激励，也有助于留住优秀人才，为医院信息化建设不断注入新动力。

（五）实施效果评估

为了全面评估基于OKR的多元管理策略在CFY医院信息工程部信息系统升级项目中的实施效果，我们从工程进度、质量以及人员满意度等多个维度进行了数据收集与对比分析。

在工程进度方面，通过对比实施OKR管理策略前后的数据发现，项目整体推进速度有了显著提升。以新功能上线这一关键节点为例，在以往传统管理模式下，由于各环节协同性不足以及目标不够清晰明确等问题，新功能从开发到正式上线平均需要14天，而在引入OKR管理后，通过明确各岗位的目标与关键成果，加强沟通协作以及动态跟踪调整，平均上线时间缩短至5天，极大地提高了项目的交付效率，保障了医院信息化建设按计划有序开展，使医院能够更快地享受到信息系统升级带来的便利，提升医疗业务处理的及时性和流畅性。

在工程质量上，各项关键指标也呈现出积极的变化。对于驻场工程师而言，设备故障率这一关键成果指标在实施OKR管理后明显降低，从原来的5%下降至1%以内，系统的稳定性得到了有效保障，减少了因设备故障导致医疗业务中断的风险。同时，新系统上线后的兼容性问题也大幅减少，与医院现有其他关键系统（如HIS、PACS、LIS等）的数据交互准确率从之前的95%提升至99.95%以上，确保了各信息系统间能够高效协同工作，为医护人员提供准确、完整的数据支持。从业务人员角度来看，通过优化业务流程以及加强对医护人员的培训，业务流程优化后效率提升比例达到了70%，医护人员对新信息系统的操作熟练度和满意度也有了显著提高，这意味着信息系统能够更好地融入医院的日常医疗业务中，真正发挥出提升医疗服务质量和效率的作用。

人员满意度方面同样收获了良好的反馈。基于OKR构建的绩效考核体系以及配套的激励措施，极大地调动了乙方驻场工程师及业务人员的工作积极性和主动性。通过绩效奖金发放、优秀员工评选以及晋升机会推荐等方式，让他们切实感受到自身工作的价值以及努力得到的认可。在实施后的问卷调查中，驻场工程师对工作的满意度从原来的70%提升至90%，业务人员的满意度也提高了15个百分点，达到了95%。这种积极的工作氛围不仅提升了团队的凝聚力和稳定性，还促使大家更加主动地投入到工作中，不断寻求自我提升和工作优化，形成了一个良性循环，进一步推动医院信息系统的持续完善和发展。

综上所述，基于OKR的管理策略在CFY医院信息工程部的信息系统升级项目中取得了显著的成效，不仅有效解决了传统管理模式下存在的诸多问题，还对医院信息系统的稳定运行、功能优化以及整体医疗服务水平的提升产生了积极且深远的影响，为医院在激烈的医疗市场竞争中提供了有力的信息化支撑，具有较高的推广和借鉴价值。

（六）组织架构支持

为保障基于OKR的管理策略能在医院信息工程部有效落地实施，需对组织架构进行适当调整与优化，明确各层级在OKR管理中的职责，构建起适配的组织保障体系。

首先，可考虑设立专门的OKR管理协调岗位或团队。该岗位（团队）成员需熟悉OKR管理理念、方法以及医院信息工程业务特点，其主要职责包括组织开展OKR相关培训工作，帮助医院信息工程部的员工以及乙方驻场工程师和业务人员深入理解OKR的内涵、价值与操作流程；在目标设定阶段，负责协调各方进行充分沟通交流，引导大家结合医院信息工程整体目标以及各岗位实际情况，制定出科学合理且具有挑战性与可达性的目标与关键结果；在OKR实施过程中，跟踪各环节进展，及时发现并协调解决出现的问题，当出现跨部门、跨岗位的协同障碍时，积极介入，梳理工作流程，明确各方责任，促进协作顺畅进行。

原有组织的层级关系建议进行一定程度的倒置。在传统管理模式下，多是下级服从上级的指令，而在OKR应用后，上级应服务协助下级的OKR达成。，医院信息工程部的管理人员要积极为乙方驻场工程师提供所需的技术资源支持，帮助协调解决硬件设备采购、软件授权获取等方面遇到的难题，保障工程师能顺利开展系统维护、升级等工作；对于业务人员，管理人员要协助其与医院各科室建立有效的沟通渠道，推动业务流程梳理、需求收集等工作有序开展。

同时，要强化各层级之间在OKR管理上的信息传递与沟通机制。在公司级的OKR制定上，尽量保持其开放性、方向性，避免过于微观和任务化，让各部门、各岗位能围绕整体方向进行细化分解。而基层成员在制定个人OKR时，要确保其与上级OKR进行垂直对齐，同时与其他相关岗位进行水平对齐，形成全连接协作关系。各层级定期召开OKR沟通会议，分享目标进展、关键成果达成情况以及遇到的问题等信息，确保整个组织对OKR的执行情况有清晰的把控，能够及时根据实际情况进行调整优化。

此外，在选择OKR管理工具方面，可参考市面上如北极星OKR、PingCode、Worktile等成熟的工具，结合医院信息工程部实际规模、业务复杂程度以及预算等因素，选取合适的工具来辅助OKR管理。这些工具能够实现全员范围内OKR的公开，促进各级OKR的垂直对齐与水平对齐，方便员工快速记录工作成果、主管随时查看下属总结并进行反馈，还能提供多维度的分析支持，助力管理者高效决策，从而进一步提升OKR管理的效率与效果，保障管理策略在组织中扎实落地。

（七）人员培训保障

在基于OKR的医院信息工程部对乙方驻场工程师及业务人员的多元管理中，人员培训保障起着至关重要的作用。通过全面且有针对性的培训，能让各方人员深入理解OKR理念、掌握相关管理技能，从而更好地适应新的管理模式，保障管理策略的有效落地实施。

首先，针对OKR理念与方法的培训是基础。由于OKR与传统管理方法存在诸多不同之处，其强调目标的挑战性与创新性、注重自下而上的目标设定以及目标和关键结果的相互支撑等特点，很多人员可能起初并不熟悉。所以，需要开展专门的培训课程，详细讲解OKR的内涵、特点以及其在项目管理中的应用优势等内容。可以邀请外部专业的OKR培训讲师，或者由医院内部熟悉OKR的管理人员担任培训师，结合实际案例，深入浅出地向乙方驻场工程师及业务人员介绍OKR。比如，以过往成功运用OKR的医院信息系统升级项目为例，展示在该项目中如何通过设定清晰的目标（Objectives），像提升系统兼容性、缩短系统响应时间等，以及对应的可量化关键结果（Key Results），如系统故障响应时间缩短的具体百分比、新功能上线后用户满意度提升的数值等，来推动项目顺利开展，让参与培训的人员直观感受到OKR的实际应用方式和效果，帮助他们理解并认同OKR管理理念。

其次，管理技能培训也不可或缺。对于甲方管理人员而言，要培训他们如何在OKR框架下进行有效的目标设定引导、关键结果跟踪以及对乙方人员的绩效管理等技能。，教导管理人员如何根据医院信息工程整体目标，结合不同岗位特点，引导驻场工程师和业务人员制定出既具挑战性又切实可行的个人OKR；如何运用合适的工具和方法，定期跟踪关键结果的完成情况，及时发现偏差并与相关人员沟通调整；以及怎样依据OKR的达成情况，科学合理地进行绩效考核和激励措施的实施等。对于乙方驻场工程师和业务人员，要着重培训他们在这种新管理模式下的自我管理、沟通协作以及应对变化的能力。像驻场工程师要学会依据设定的OKR，自主安排工作进度，在遇到技术难题或项目需求变更时，及时与相关人员沟通反馈，并主动调整关键结果；业务人员则要提升在跨部门沟通、收集需求以及组织培训等方面的技能，更好地协调各方资源，保障信息系统相关工作顺利推进。

在培训方式上，可以采用多样化的形式。除了传统的线下集中授课外，还可以利用线上学习平台，上传相关的培训视频、文档资料等，方便人员随时随地进行学习巩固。同时，设置实践操作环节，让大家在模拟项目场景或实际工作项目中运用所学的OKR知识和管理技能，通过实践来加深理解和掌握。另外，组织小组讨论、案例分析等互动式学习活动，鼓励大家分享自己在应用OKR过程中的经验、困惑以及想法，共同探讨解决方案，促进知识的交流与共享。

再者，培训需要具有持续性。随着医院信息工程业务的不断发展以及OKR管理策略在实践中的持续应用，会不断出现新的情况和问题，也会有新的人员加入团队。所以，要定期开展进阶培训、专题培训以及新员工入职培训等，确保各方人员的OKR知识和管理技能能够与时俱进，始终满足项目管理的实际需求。，当医院信息系统需要引入新的技术架构或功能模块时，及时组织针对这方面的OKR应用培训，让驻场工程师和业务人员了解如何围绕新变化调整目标和关键结果；对于新入职的乙方人员，进行全面的OKR基础培训，使其快速融入团队的管理模式中，开展工作。

通过完善的人员培训保障体系，能够提升甲方管理人员、乙方驻场工程师及业务人员对OKR管理的认知水平和应用能力，为基于OKR的多元管理策略在医院信息工程部的顺利推行奠定坚实基础，进而推动医院信息化建设项目更加高效、高质量地开展。

在基于OKR的医院信息工程部对乙方驻场工程师及业务人员的多元管理中，合理借助信息化工具能够起到事半功倍的效果，为管理工作提供有力辅助。

借助这类工具，医院信息工程部的甲方、乙方驻场工程师以及业务人员等各方人员，均可实时查看目标与关键成果的相关信息，及时更新工作进展情况。，乙方驻场工程师完成某项系统维护任务后，可立即在工具中记录，对应的关键成果指标数据也会随之更新，甲方管理人员能第一时间知晓工作完成情况，实现信息的高效传递与共享。这不仅提高了管理效率，还增强了整个管理过程的透明度，使得各方对项目整体情况有清晰把握，便于及时发现问题、协同解决，有力推动医院信息工程建设项目顺利开展。

（八）研究结论

通过本研究对基于OKR的医院信息工程部甲方对乙方驻场工程师及业务人员多元管理策略的探究，得出以下主要结论：

1. 应用效果显著

在应用效果方面，基于OKR的管理策略切实为医院信息工程部的管理工作带来了多维度的积极变化。首先，在目标明确性上，改变了以往乙方驻场人员工作目标模糊、按常规任务执行的状况，通过紧密围绕医院信息工程整体目标进行拆解细化，让驻场工程师及业务人员都能清晰知晓各自工作对项目整体目标的贡献方向，在系统升级项目中，工程师明确了系统安装调试各环节的具体量化目标，业务人员清楚在协助医护人员适应新系统方面的具体职责，使得工作开展更具针对性，有效避免了盲目性。

其次，在工作协同性上，借助OKR强调的透明协作特点以及搭建的多元沟通平台、促进跨岗位协作机制等举措，极大地提升了各环节之间的协同合作效率。不同专业背景的驻场人员在面对如信息系统升级这类涉及多环节的复杂项目时，能够清楚知晓彼此的关键目标和成果，高效配合，减少了因沟通不畅、衔接不顺导致的项目推进受阻情况，打破了信息孤岛，整合了组织资源，保障了项目顺利开展。

再者，在工作成果衡量方面，通过设定可量化的关键结果指标，如驻场工程师关注的设备故障率、系统上线时间，业务人员聚焦的业务流程优化效率提升比例、培训满意度等，使管理更具客观性和科学性，不仅便于甲方及时发现工作中的问题并加以改进，也让乙方人员清楚知晓工作质量和效果，激励其积极进取，进而提升了医院信息化建设的整体质量与效率。同时，从人员满意度来看，基于OKR构建的绩效考核体系及配套激励措施，充分调动了乙方驻场工程师及业务人员的工作积极性和主动性，使其切实感受到自身工作价值与努力得到认可，提升了工作满意度，增强了团队凝聚力和稳定性，形成了良性循环，推动医院信息系统持续完善发展。

最后，从项目整体进度和质量角度，以实际案例分析可知，在工程进度方面对比传统管理模式有显著提升，关键节点的推进更加高效；工程质量上各项关键指标也呈现积极变化，系统稳定性增强、兼容性提高、数据交互准确率上升等，有效保障了医院信息化建设按计划有序开展，为医院医疗业务的高效运行提供了有力支撑。

2. 价值得到充分体现

OKR管理策略在医院信息工程部对乙方人员管理中的价值体现在多个方面。一是助力医院信息化建设目标的达成，通过聚焦关键目标、量化关键结果，确保医院信息系统的升级改造、功能优化等工作能够高质量完成，提升医院整体的信息化水平，更好地服务于医疗业务流程，提高医护人员工作效率以及患者就医体验，增强医院在医疗市场中的竞争力。

二是提升管理效能，改变了传统管理模式下相对僵化、缺乏灵活性以及激励机制不完善等问题，以更加科学合理的目标设定、动态跟踪调整以及绩效考核与激励机制，充分激发了人员的主观能动性和创造力，让管理更加贴合实际工作需求，适应项目变化，实现资源的优化配置，促进医院内部不同部门与乙方团队之间的协同合作，营造了积极向上的工作氛围，提升了整个医院信息工程部的管理效率和效果。

三是适应医院信息工程特点与发展需求，医院信息工程涉及系统复杂、数据安全要求高且与医疗业务紧密结合，OKR的灵活性、强调目标挑战性与创新性等特点，使其能够更好地应对这些特点带来的管理挑战，促使驻场工程师及业务人员不断提升专业技能、沟通协调能力以及应急处理能力等，保障信息系统稳定运行，满足日益增长的医疗业务对信息化的需求，推动医院信息化建设的可持续发展。

综上所述，基于OKR的多元管理策略在医院信息工程部甲方对乙方驻场工程师及业务人员的管理中展现出了显著的应用效果和重要价值，为解决传统管理模式的痛点问题、提升医院信息化建设质量与效率提供了有效的思路和方法，具有较高的推广和借鉴价值，值得在更多医院的相关管理工作中应用和进一步探索完善。