关于某项目管理的再思考

作者:沈东海

说明，隐去了具体业务等方面的内容,仅抽取其中的管理和过程方面东西,其中的观点可能过于偏激，但是作为IT人应当享受观念冲击、存异不求同

1，  管理方面

中途更换项目经理，个人认为不妥当，很容易出现问题，目前因为是公司内部项目，只出现了些小问题，但是如果是对外项目，那是不允许中途换项目经理的，特别是最后阶段；

2，  沟通方面

项目的失败，最关键的原因是沟通的失败。对沟通认识的误区，很多人认为善于主动和别人说话就是善于沟通，其实这是个误区。沟通的目的是为了达成共识，因此善于主动和别人说话只是其中的第一步，有效的沟通需要善于表达自己的意思、善于聆听、正确理解和正确反馈，经过3次握手，最终达成共识（可以从合同法的立法目的来思考）；

3，  项目总结后的工作

总结不仅要指出做的好的方面，更需要指出做的不足的方面，更重要的是，要在总结后，对于不足的方面要在今后的项目中不断改进，对于做的好的方面也要思考如何继续提高效益，同时要在实践中不断总结、反思、再实践；另外，沟通的形式也可以多样化，当然最有效的是当面沟通，但是不同的人有不同的性格以及其他原因，有时也可以采取电话、邮件、及时聊天工具等方式来进行沟通；

4，  内部管理机制

内部管理当以项目经理为中心，其中的任务分配、问题流程等都应当经过项目经理，否则很容易导致管理混乱、缺位、错位，在管理工作量较大的情况下，可以找几个辅助管理人员协助项目经理进行管理；

5，  事前规范

我们每个人都有自己的认识、判断标准，对于同一件事情往往有不同的看法，例如对于邮件是否确认问题，有的人认为不回复就是确认，而有的人则认为只有回复了才表明自己已经确认，从我个人的经验和观点来看，更倾向于回复才表示确认；或许是因为软件行业的人员（管理人员也大多技术出身），大部分缺乏人文修养，往往会凭直觉想当然，而事实上每个人都会有不同的看法，我们不能把自己的认识强加给别人，甚至想要做到求同存异都很困难，所以我们必须在事先制定统一规范，这样才能确保在项目进行过程中出现分歧时有有效的冲突解决机制，而这种思想其实恰恰来之我们国家的《合同法》，对于不懂人文的很难理解和认同这一点；

6，  关于管理人选问题

软件行业的管理人员大多数以技术出身，或者是需求人员、或者是技术人员兼任（特别是以技术人员任项目经理很不妥当，下同），往往缺乏专业的管理人员，特别是缺少人文修养的管理人员，因此在管理工作中很容易出现问题，我这里并不是刻意强调外行管内行，但是作为管理者至少需要事前接受过培训，特别是管理和人文方面的培训，需要首先从思想上进行转换，管理有管理的特殊思维，和技术与业务人员的思维方式有有着较大差别的；另一个观点是，即便是从业务或技术人员中选项目经理，那么当选者也不能以自己的专业水准来做某些事情，比如工时估计技术人员容易少估业务人员容易乱估计、在提出方案方面同样也不应该自己说了算，而是更多的去充当决策者、协调者、鼓励者、领导者的角色。

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