居于ERP的普遍失败，再论企业管理与信息化

回眸一笑百颦生

——居于ERP的普遍失败，再论企业管理与信息化

 

摘   要：

      由ERP开始的企业信息化已经有几十年的历史。很多企业经历了从两情相悦奉若神明到咬牙切齿甚至对簿公堂。ERP软件业的发展、企业上ERP均变成两难选择。此种状况，谁之殇？

       本文从甲乙双方真实的核心需求，核心利益诉求，从不同的视觉，拆洗企业客观的环境及真实的状况，分析软件企业产品开发的局限，真实展现上线过程中各种力量的胶合的本质。同时，结合案例，说明信息化的真正含义，普及信息化产品类别及特点，分析企业特质，并对信息化步骤、选择做理性建议。

       本文对行业本质、企业需求、企业特质、不同信息化软件特点做了详细举例，进行多方位分析，为企业信息化提供从范围、类别，到产品特点、上线步骤的系统化建议和分析。希望读者能从其中感受到信息化的本质，从而理性进行信息化规划。数年经验总结，以期抛砖引玉，请各位指教！

 

关键词：

        企业信息化、管理本质、行业需求、企业特质、信息化规划、软件选型、上线步骤、软件产业瓶颈及突破。

 

一、ERP不是企业经营的全部

        提到信息化，很多人就不自觉的想到ERP，然后就说这个我知道，就是财务、记账，上了系统我们管理就可以很轻松了。我们陷入了ERP厂商的有意误导，但久而久之我们就以为这就是真理了，以为ERP是制造企业的一副神药。但事实情况是这样的吗？

        从1998开始，国内企业兴起了ERP的风潮。期间企业对ERP奉若万能的神明，价格自然不下百万。当时我正在一家大型台资企业担任生管负责人，自然是首批真正备受ERP关照的岗位。企业中上至老板，下至员工，均认为ERP是我们企业要再上高峰时的必备工具，情况就好像我们的大部队行军遭遇了悬崖和绝壁，而ERP就是神人赠送的天梯。我们企业大部分人，自然也是日以继夜学习、研究ERP，包含逻辑、算法、各种管理思想等等。应该说当时虽是盲目，但当时的辅导企业、辅导理念确是比较实在，很多的基本原理，包含经济批量、MRP2逻辑、等等，阐述很清楚，我们也觉得获益颇丰。

        期间，公司热热闹闹，火热朝天。高管经常性的长会，讨论公司事业部的资产分配、利润核算，吵闹产品内部交易定价。各部门讨论也吵吵闹闹，熙熙攘攘讨论流程，讨论责任和权力。

       但是很不幸，我们的项目在持续了1年多的轰轰烈烈后，准备上线导入之时，忽然订单骤减，产能严重过剩，然后开始安抚人员，持续一段时间没有好转，开始准备裁剪人员，再后继续大批量裁剪和缩编，ERP事项告停，然后ERP技术组及相关人员解散。最后，公司从多事业部缩减为一个核心事业部，还原简单的公司结构，人员裁减60%以上。官方解释是因为美国911影响了我们的生意。

        这个事情带给我很大震动。让我开始反思，ERP是否是企业管理的全部？企业管理真正的要解决哪些要素？企业真正需要的是什么样的信息化系统？带着这些问题我走进了ERP行业。历经数年后，我再次从乙方踏出进入负责企业运营。

       今天再次回首总结，历数以来，在甲、乙双方均有多年的实际经营、管理经验，熟悉双方的多种业态并实地辅导众多企业，可谓回眸一笑百颦生，感想众多，遂撰写成文字以供甲乙多方参考。

        让我觉得很有意思的是，以ERP为例。从1998年开始至今天已经16年了，ERP的名字很多人都知道，SAP、ASP、PSA、SPA都熟悉，在很多人眼中却也没啥区别。ERP是什么，每个人想象的都不一样，更别提什么是信息化。可想而知，当买卖双方是处于严重信息、了解不对等的情况下，就不可能存在公平的交易，也不可能实现真正的问题的解决。

        长期以来，甲方（用户方）对信息化的了解完全局限于乙方（软件厂商）的宣传和培训，这是造成不对等的基本逻辑，这个悲哀程度就像我们以为操作系统就是windows是一样的。厂商的宣传和培训当然是完全在有利于自己的销售、有利于自己产品的基础上的，天下没有免费午餐。代价，就是甲方对乙方的迷信、对自己真实需求的模糊不清、产品交易的低性价比、或者更糟的是企业陷入混乱、双方决裂甚至对簿公堂。

        见过一些中小企业高管、老板甚至简单的认为，我只要请一家ERP厂商过来，交给他们上线，上完后我们就可以很好的管理公司，公司各个漏洞就都控制了，系统会自动对账、及时报警、及时发现异常、及时通知。甚至我这个阶段，究竟是要上ERP还是OA、还是其他系统都没认清楚，在他们的观念里面，管理=信息化=ERP=万能=软件厂商，这个想法是非常危险的，自然能实现这个目标的概率极低。

 

二、信息化普遍失败的原因分析

        所以，局限的信息来源、不对等的了解、周边朋友的“好意相劝”、信息系统的面子问题、对自身管理的认识不清、厂商的恶意包装宣传等，是目前信息化无法理性实现的主要原因。这种状况将会导致一次性交易、会导致企业发展的受阻、并逐步导致信息化产业的口碑日下市场萎缩，并变成产品日益单一化，真正的需求无法挖掘，优秀的产品无法诞生，对甲乙双方都是双输的局面。要突破这个窘境，需要以下几个方面：

1.   企业加强对信息化的认识

       企业管理是本，信息化是皮。这有两种含义，其一：管理本身才是需求的本质，而信息化是满足这种需求的工具。假如管理者对企业本身的需求并不清楚，此皮自然也成“鬼画葫芦”，自然是乌有和胡扯，结果必然是企业花了大量的时间、金钱等成本，但都是打水漂了；其二：皮是跟随这管理的需求而不断成长，“皮”需与“本”相呼应。太大太小了均不适时，关键还得随着“本”不断的增长。

       所以信息化的第一步，需明确企业本身真正的战略、管理目标，然后跟随管理规划所需的需求，明确需要信息化辅助的范围，最终才是产品选型。

2.   软件厂商加强真正需求的产品研发

            第二重要方面需要厂商完成。目前管理软件行业雷同化极其严重，不仅是客户，很多软件厂商的产品领域也仅局限于ERP与OA。天下产品一大抄，并且不断在小聪明比如界面、局部单据核销、便捷性操作上炒作噱头，但在诸如MRP计算逻辑、成本计算上完全类同，甚至是全重排计算逻辑都没深入弄清楚。结果是自然不管什么模式的制造企业，都是这个流程这个算法，就像不管男人女人，身高多少都是均码，这样效果能好么？

            而在其他领域，除了少数厂商介入OA的研发或整合，其他诸如知识管理、培训、文档管理、计划管理、决策管理等基本空白。请问，难道软件厂商都认为企业的管理就是ERP？

   深入研究根本原因，发现是因为软件业与客户过度分割，软件业过分强调软件策划人员的“代码技能”却忽略其本身对客户的真正了解。不少企业管理软件的策划人员基本是应届生培养，甚至其高级策划人员也对企业接触不多，基本只在客户对象中从事过基层工作，此种“为客户服务”却不了解客户的需求、感受，能做出好产品么？值得怀疑。

 

三、信息化与企业管理的关系

1.  企业的完整经营过程

       在企业的实际经营过程中，包含环境分析、战略决策、商业模式策划、产品管理、组织划分、流程确定、经营规划、执行计划、KPI考核、经营积累、数据挖掘等，行程内外交互、上下闭合的完整循环。有些需求是来自于决策层的需要，而有些需求是来自管理层的需求，有些需求是来自执行层的需求。

       那么，哪个层次的需求是最重要的呢？这没有统一性，最重要的需求来自企业本身的管理特点。举例说，国内不少的民营中小企业，是典型的董事长一手管理型。董事长（或总经理）是企业的一把手，是企业的典型领导、栋梁，企业的大小决策、执行完全依赖于企业董事长，企业的中高层能力尚需提高，这种例子在目前的沿海城市极其普遍。很多同志会说，这种企业需要变革啊，需要优化流程、需要固化制度啊。请问，你准备用什么变革？你凭啥确定这样的企业不能发展？凭啥确定这种就是不好的、不合理的方式？

        企业形态的存在，是在客观的资源、产业、人才环境下形成的，脱离客观环境而谈