今晚，为我离京去成都发展的同学送行，下称该同学为同学A，除我们各自的家属外，还有现任职IBM的同事，下称之了IBM君，及这位在国内top10软件上市公司某部门任技术总监的同学A，酒过三巡，又谈起了管理。
同学A一直做的国内的项目，IBM君一直做IBM面向全球的产品。同学A他们公司一直和IBM是很好的合作伙伴，同学A觉得IBM有时候做事，太不灵活，很死板，他们与IBM合作时，IBM那边好多原则，事情没开做呢，先要有一堆的流程要走；并引用合作伙伴烟台某公司老总的话说，最快解决用户的问题就OK，不管那么多“条条框框”，我们做的好多项目，基本上也有设计，但是很简单，有时连设计也没有，经常需求也没有，直接现场开发，有什么问题就直接改。此处省去若干。。。。。。有点像敏捷，敏捷不就是快速拥抱客户的变化吗？
IBM君说，IBM的做法是，按“规纪”做事，因制度原因导致了失败，你不会被问责，但违规做事，做坏了就一定是你的事。这倒不是说，按“规纪”办了，就不用问责，很重视承若，研发中的大多时间，是在讨论上（能不能做，如何来做）在讨论中承诺好的且老板拍板了的事，就必须去执行且必须要做好，要不就是你的责任 （我对地此的理解是，重制度，重执行力和重职责或是 承诺 ）。并举例说明，这里省去不表。
另外， IBM君还举了另一例子，华为用了不少IBM的AIX，有一次出了一个问题，IBM派人去现场，发现这个问题可以解决，但IBM并没有当时就解决，而是一周后才解决，为什么不这样做呢，因为没人知道现场解决这个问题后，这对整个产品线会有什么样的影响，IBM的产品是面向全球的，都这样现场能解决就匆忙解决，全球这么多客户，版本也会乱的，所以公司有严格的控制流程，且慎重评估和充分测试后，才给华为解决这问题补丁，并把这修改同步到产品中。
上面给人是两种截然不同的管理理念，但是你们说他们不对吗，都对。不过我更认同IBM的做法，当然重制度，会在某方面牺牲灵活性，但是有保障。同学A他们的管理模式，我不认为就是敏捷，产品的管理和做项目的管理肯定是不一样的。反过来，项目不会因为去现场开发就必然成功，仅仅是和客户的沟通更变利了，要是有好的研发管理体制和研发模式，不在现场开发，同样也能做好项目；现场解决问题，并不能体现研发管理方式的优劣。
同学A一直做的国内的项目，IBM君一直做IBM面向全球的产品。同学A他们公司一直和IBM是很好的合作伙伴，同学A觉得IBM有时候做事，太不灵活，很死板，他们与IBM合作时，IBM那边好多原则，事情没开做呢，先要有一堆的流程要走；并引用合作伙伴烟台某公司老总的话说，最快解决用户的问题就OK，不管那么多“条条框框”，我们做的好多项目，基本上也有设计，但是很简单，有时连设计也没有，经常需求也没有，直接现场开发，有什么问题就直接改。此处省去若干。。。。。。有点像敏捷，敏捷不就是快速拥抱客户的变化吗？
IBM君说，IBM的做法是，按“规纪”做事，因制度原因导致了失败，你不会被问责，但违规做事，做坏了就一定是你的事。这倒不是说，按“规纪”办了，就不用问责，很重视承若，研发中的大多时间，是在讨论上（能不能做，如何来做）在讨论中承诺好的且老板拍板了的事，就必须去执行且必须要做好，要不就是你的责任 （我对地此的理解是，重制度，重执行力和重职责或是 承诺 ）。并举例说明，这里省去不表。
另外， IBM君还举了另一例子，华为用了不少IBM的AIX，有一次出了一个问题，IBM派人去现场，发现这个问题可以解决，但IBM并没有当时就解决，而是一周后才解决，为什么不这样做呢，因为没人知道现场解决这个问题后，这对整个产品线会有什么样的影响，IBM的产品是面向全球的，都这样现场能解决就匆忙解决，全球这么多客户，版本也会乱的，所以公司有严格的控制流程，且慎重评估和充分测试后，才给华为解决这问题补丁，并把这修改同步到产品中。
上面给人是两种截然不同的管理理念，但是你们说他们不对吗，都对。不过我更认同IBM的做法，当然重制度，会在某方面牺牲灵活性，但是有保障。同学A他们的管理模式，我不认为就是敏捷，产品的管理和做项目的管理肯定是不一样的。反过来，项目不会因为去现场开发就必然成功，仅仅是和客户的沟通更变利了，要是有好的研发管理体制和研发模式，不在现场开发，同样也能做好项目；现场解决问题，并不能体现研发管理方式的优劣。
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