1993年，我刚刚到珠海某酒店市场拓展部工作。那时侯，市场拓展部的营销职能是从房务部剥离出来的，团队和制度均处于初建阶段。我们经常与房务部经理在一起开会，但很少有达成意见一致的情况。现在想起来，房务部和营销部两个部门的职责交叉，吵吵闹闹是正常的事情。当然，一个部门长期存在，其以往工作的惯性，也使得其对外部提出的建议天然地存有抵触情绪。
在两个部门开会的过程中，对方部门总监总有一个理由打断我的发言：你谈的只是个细节问题，方向和方法还没有定，这个问题先不谈。几次交手，我就发现，我们部门确实没有提出一个系统的框架，几次都没有解决问题，沟通很难进行下去。
现在我明白了，不能解决问题，不能完全将问题归于对方的不配合，而需要首先从自身的能力检讨。那个阶段的我，确实是不能正确地表达自己的观点，不能掌握全局进行思考，不具有系统解决问题的能力。
观点：不要只拘泥于局部的细节，而忘记了正确的方向
全局观念，对于管理者来讲，就是能够把握工作的方向，从整体和综合因素考虑问题，而不是只计较一时一刻的得失。对于一个职业人来讲，就是具备了看问题、做事情的一般素养，具备系统化思维、结构化分析和全面解决问题的能力。
现实工作中，我们发现，全局观并非为很多人掌握，如
客户提出的咨询需求往往从细节开始，这时候多数的新手会陷进去拔不出来。
（1）去年销售业绩不佳，肯定是销售人员能力欠缺，能否可以提供销售培训，以提高销售业绩？（销售业绩不佳是综合因素造成的，不能一味迁怒于销售人员）
（2）在手机售后服务调研中，本公司的客户满意度不佳，客户服务连锁店的服务出了问题，是否可以提供连锁店客户服务的咨询？
（3）运营商建设自营实体渠道后，营业厅的营销业绩不佳，于是提出营业厅能力提升的咨询需求。
（4）本次客户满意度调研，我们省的满意度比其他省要低了很多，主要是客户投诉很多，没有专门的管理体系，是否可以开发一个客户投诉管理体系？
实事上，以上情况分别可能的原因是：
（1）如果销售业绩不佳，只培训销售人员，就可能忽略了产品和价格等营销策略问题。
（2）如果客户满意度不高，只从连锁店的服务抓起，可能会舍本求末，因为手机售后服务体系中，后台支撑体系不到位，服务人员态度再好，也不能解决备件不及时到位、维修不及时的问题。
（3）如果营业厅的营销业绩不佳，只是考虑营业厅营业人员的营销能力、营销策略问题，不考虑解决营业员的薪酬和激励问题，营销业绩也一样不能提升。
（4）如果客户满意度下滑，只是因为客户投诉管理欠缺，那么客户为什么投诉？投诉的主要因素是什么？投诉的来源应该是服务提供而不是投诉本身。
……
所以说，客户提出的咨询需求需要经过结构化的系统分析，才能判断其真实的需求，解决应该解决的问题。正如
（1）对待一门考试，要具有全局观，不要因为一个小题，而耽误了后面的大题，耽误了时间，影响了整个发挥。
（2）系统分析员开发软件，需要具备全局观，先从整体把握方向，设计框架，不要在一个编码上纠缠不清，陷入泥潭，即使一个部分完成很好，方向错了，也无济于事。
（3）一份报告要完成得好，首先是结构清晰，系统化地表达，否则即便某个模型运用得不错，某个观点也有亮点，但整体没有逻辑，也不足于说服客户。
（4）一个项目要顺利进行，需要从目标出发，在有限的时间将人员很好地进行分工，预算很好地分配，投入和质量达成一个很好地平衡，考虑多个因素将项目进行符合实际情况的设计，需要具备全局观念，具备系统化思维能力。
为避免只关注细节、以偏概全地分析问题，我的建议是：
（1）从全局（Whole Picture）开始问题的分析：无论是计划、研究、实施一项工作，先了解工作的整体，建立一件事情的整体轮廓。比如开始一个项目的计划，需要从目标、内容、时间和资源等等进行，要注意包含项目计划的全部，避免遗漏。
（2）解析问题的结构（Framework）：按照合理的维度将问题分为合适的几个部分，组成一个体系。比如，人力资源管理的内容按照时间顺序，可以分为：规划、招聘、培训、薪酬、考核、激励和职业发展等组成。
（3）坚持完全穷尽、相互独立的原则（MECE）：按照一个维度解析问题，先将问题的全部考虑清楚，并列的各因素之间不能够有包含、交叉的关系，各因素在一个维度下分解，不掺杂其他的维度，比如说人有两类，包括男人和女人，这里的维度是性别。不能说包括男人、女人和儿童，因为儿童是按年龄这个维度来划分的，与男和女有不独立而交叉的关系，正确的划分方法是用具体的年龄段来进行区分：老年人、中年人、青年人和儿童等。
（4）按事理发生的顺序进行：无论执行项目、思考问题和表达问题，都需要按照应有的顺序进行实施，没有先后顺序的思考和表达，也同样不能体现全局观。比如，解决问题按重要性的顺序，需要将重要的事情先考虑。分析问题一般从宏观到微观。项目计划要按时间的先后进行。
观点：克服个体的角色，从组织角度分析解决问题
给一家C2C的互联网企业管理层实施管理研讨会，参加培训的是其所有的管理层人员，也正是其成立一周年庆典前夕。第一天的内容是领导艺术培训，第二天是关于公司现状及发展方向的研讨会。
管理层人员除了当时的CEO和COO，其他大多来自不同的知名外企。第一天的培训，还比较顺利。第二天的管理研讨会，讨论公司的现状时，大家意见比较统一，很顺利结束了。当讨论到公司发展方向时，分歧出现了。作为C2C起家的这家公司，计划进入B2C领域，而B2C是否是正确的方向，大家各执己见。记得当时广州公司的负责人站起来，很坦白地讲，公司进入B2C的方向是既定的呢？还是在讨论阶段，真不知道为什么要进入这个领域。
年轻的、一直无表情无语的CEO忍不住站起来，一挥手说：“大家哪位还不清楚这个方向？我们的培训停止一下，专门讨论这个问题！”
这是我们在研讨会准备中始料未及的。还不错，老练的培训师及时地跳出来控制了场面，“有关这个问题，是否需要另会进行？研讨会是事先准备好的，还是按计划进行。”
我当时很不赞成哈佛毕业的CEO年轻气盛的表现，同时认为其作为公司创始人，没有太多的工作经验，因此而缺少团队管理的权威。
当我做了一段时间公司管理工作时，反思此次研讨会，很多想法改变了。事实上，确立管理研讨会的目标，实施研讨会的过程中，管理研讨会的主持人作为穿针引线的人员，代表的是什么立场？我们一直没有很好的回答。
当作为讲师进行培训时，你代表的是个体讲师的立场，而当你作为咨询顾问主持管理研讨会时，你首先应该充分了解研讨会的目标和管理者的意图，以此来确立你的立场。
一般来讲，当你的观点与管理者的意图基本相左时，你应该放弃研讨会主持的角色，或者试图去说服决策人。而只有当你与决策人原则性问题一致时，能够一定程度代表管理者意图时，才应该执行此种角色。否则企业将因为这样的咨询行为，受到损失，而不是有所收获。
管理研讨会的准备工作中，缺少对于决策人需求和意图的了解，缺少对管理层人员的访谈，都是不充分的。研讨会的目标应该是帮助客户建立内部对发展方向的一致性，而且从第三方准备好说服异己意见的充分理由。
而当这一切都没有准备的时候，讲师的角色（个体的角色）没有转换为咨询顾问的角色，于是只能选择回避作为最好的现场处理方式了。
个体角色的问题，一般讨论不多。事实上，很多问题的根源是项目实施者的出发点不合适，他们总是从个人或个体的角度出发，忘记了咨询顾问是解决组织的问题，是以组织目标最大化为目的的，个体角色的反面是整体系统的思考角度。从进入咨询行业起，就要转变个体的角色，否则摔了跟头还不明白为什么。
有时候，我常常想一个律师和代理人的关系，作为被告的代理人，会从事实出发，努力建立对当事人有利的条件，律师的底线是不能违背事实，制造伪证。
而管理咨询顾问接受管理者的委托时，也是从事实出发，从客户需求、市场竞争、最佳实践和行业发展趋势中，去得到理想状态，分析理想状态的存在条件，为企业向理想状态的演进路径找到合适的路线。目标也许只有一个，这是咨询顾问通过科学研究论证的，是代表组织利益最大化的真理。管理顾问的底线是不能违背事实。
因此，管理咨询顾问实施咨询项目时，不能从个人好恶出发，也不可能完全代表某个决策人的个人意图，而是在咨询实施过程中，将真理的发现过程、认识过程，与影响决策者的意图同步进行，逐步达成一致。
记得有位从咨询助理成长为咨询顾问的同事，曾经在撰写某运营商客户经理人力资源管理制度时讲：“为什么感觉制度总是对公司有利，而对员工不利呢？”其实制度本身就是组织为实现本身利益来服务的，当然对员工会有约束。如果哪个企业的制度有漏洞可钻，只能说明你管理者无能，而不能埋怨员工聪明。
新员工具有转变个体角色的想法，非常关键。我们先了解一下个体角色出发，经常遇到的问题：
（1）选择了管理理念不统一的客户，而没有试图去改变，留下客户的个体意愿大于组织目标的隐患（关键客户的个体角色占了上风）。
（2）缺少对项目决策人的需求沟通，或者对项目决策人的需求没有了解或理解。
（3）咨询顾问坚持个人观点，不考虑企业和项目的实际情况。
（4）咨询顾问不能超越个人经历和经验的局限性，不能站在企业管理者角色换位思考，不能从企业层面分析解决问题。
（5）咨询顾问的项目沟通层面是部门级的，就自然以部门利益最大化为目标，而放弃了企业的目标。
从个体角色出发进行咨询项目，表现为“头痛医头，脚痛医脚”。不能纵观全局，而只关注局部。只解决眼前矛盾，而不考虑实现长期目标。只能治标，而不能治本。咨询顾问的认识层面沦落为井底之蛙的操作层。
为避免提出“初级”的问题，更重要是成为一位成功的咨询顾问，新顾问需要重视个体角色的转变。角色转变需要一定过程，但最重要是树立正确的认识观。
克服掉个体角色的好处是，咨询顾问能够跟企业的决策层对话，即具备了对话的思维层次。作为一家咨询公司来讲，就逐步具备了从事战略咨询的实力。而关键的是，系统思考的好处是给企业带来更多的订单，因为从系统化、整体的角度思维，可以帮助我们认识到企业方方面面的问题，而发现问题是解决好问题的前提。
给你的建议：
• 承担管理者角色：在做咨询顾问之前，管过团队，主持过管理职能的工作。
• 学习系统论的理论观点：建立系统化的认识论或学习《科学的方法论》等书籍，无论解决哪一层面的问题，都要从企业层面，首先弄清楚此问题在企业中的位置，与此关联的会有哪些问题，分析问题是从整体到局部，而不是就事论事（往往借口是，客户只让我们解决这几个问题。客户只付了这些钱等等）。
• 与客户管理层换位思考，理解客户的立场。
• 严密的研究：以事实、数据、案例来充分说明应该坚持的观点（一般竞争对手的成功案例比较刺激客户，说服其接受你的观点）。
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