强矩阵中的人员管理

大多数管理者都很少公开谈论自己的管理经验，或者心得，最多点到为止，好像天机不可泄露。敢于大言不慚地谈论的，一般有两类人。一类是初学者，他们多半是为了成长过程中某个心智阶段的总结；一类是大师，他们则是为了整理人类的知识。我这里有意把一些包含私利的动机排除在外，否则实在对不起一些牛人，比如徳鲁克，虽然他从不承认自己是个管理者。

去年春天，在QCon2012上看到一个报告，叫做“弱矩阵中的项目管理”，我当时还有点清高，好像觉得一看題目就知道他要讲什么，所以选了别的课题去听了；但更重要的原因，当时我脑子想的是完全另外一件事情：强矩阵中的人员管理。忙了一年，现在才有点时间来梳理一下头绪，其中抛开具体的工作内容和管理技能，聚焦一些基本的游戏规则。

【组织结构】

人员管理并不是矩阵组织独有的，通常只有公司大到一定程度的时候，人员管理才得以从部门经理或HR的职责中劃分岀来，作为一件单独的事情，让业务部门之外的职能部门来做，并挂以平衡短期目标和長远发展之名。

不少民营企业中，接受项目经理汇报的部门经理，独立负责人员管理的工作，把人员分给自己部门里面的项目团队，这是典型的项目型组织。一些外企则把人员管理的主要工作下放，由一线职能经理承担，同属一线的职能经理和项目经理没有汇报关系，他们分别汇报给自己的高级经理，号称矩阵。去年同学聚会聊到此事，感觉这些年，这样的矩阵似乎在一些外企在中国的大型研发中心里悄然流行起来。

虽然有着员工归属感建设和员工胜任度模型等理论体系的支撑，从项目型金字塔转到矩阵结构的过程，还是不可避免地延续了事业部门的强势。市场竞争的压力也维持了强矩阵的长期存在，接受它并在此环境下实现职能部门的价值最大化，是处于弱势的职能经理的行动方向。

这种矩阵的好处，官方的说辞，教科书上都有，我就不重复了。让我印象深刻的几个是：

1. 推动老员工进步

建立和维护团队能力是一线职能经理的主要职责，但这个职责有点可笑。对于一些狼性文化的公司，哪怕它变得再大，哪怕它从事的工作附加值比较低，提升能力都是员工自己的事情，员工会主动利用公司内部或外部资源提升自己。只有在养着一堆懒汉的团队里面，才需要有一整个专门的管理层来催促他们学习。因此，作为职能经理，建立合适的团队文化，才是建立和维护团队能力的关键。

2. 多一条控制渠道

这是对老板来说的，通过权力切分，达到監督、制衡、维稳等方面的好处。虽然一些流程变得复杂，但有效防止有人为了私利拉帮结派、占山为王。

3. 多一条申诉渠道

这是对员工来说的，多一条沟通渠道，不仅有利于员工问题的发现和解决，也有利于上面政策的说服和下达。但这也要求矩阵中的每个人，包括员工和经理，都必须八面玲珑。