IBM集成产品开发管理IPD解决方案

IBM集成产品开发管理IPD解决方案

深圳的华为公司总部近两年来总是不定期地接待一些拜访者。这些人不是来谈合作或生意的，而是来向华为“取经”的。他们来自长虹、苏宁、工商银行等国内知名的大企业，而把他们和华为联系在一起的却是 IBM。   用实践营销，拿经验赚钱   阳丹一年前的头衔是长虹的“副总工程师”，现在他的头衔是“项目负责人”。经常和长虹接触的人会发现，长虹内部人员的称谓发生了变化，以前的行政称谓都改成了业务称谓，而这样转变的幕后推手是IBM。   在1997年增长撞到“天花板”之后，为了让长虹既有大企业的规模，又有小企业的灵活，2004年，长虹在当时的新任董事长赵勇的主导下开始了管理变革。IBM给长虹做了两个咨询项目，一个是财务管理咨询，今天长虹的财务管理体系就是在IBM的帮助下建立的；另一个就是尚在进行中的技术创新管理咨询项目，从2006年开始，长虹引入了IBM的管理咨询项目IPD（集成产品开发）。   “IPD给我们带来的是以业务为导向，而不是以行政为导向，这和当时长虹‘行政决定一切、行政指导业务’是完全不同的。”负责长虹IPD项目的阳丹说。尽管长虹导入IPD已三年，但IBM的“以客户需求为中心进行整个技术决策”的体系带给长虹的影响已经很明显了。   “说实话，当初我们并不知道IBM会做成什么样子。以前IBM的案例多数是在IT行业，如IBM自己、华为和联想，而IT和家电还是有行业差异的。”阳丹说。但是长虹还是满怀信心地选择了IBM，因为考虑到已经有现成的成功案例摆在眼前。   IPD是一套产品开发的模式、理念与方法，最先将IPD付诸实践的是IBM自己。上个世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM导入IPD管理文化，成功地推动了IBM从技术向市场转化的商业路径。   华为导入IBM的IPD项目也始于华为总裁任正非1997年的IBM美国总部之行。IPD在IBM这个巨人身上的商业实验，让任正非怦然心动，一年后，任正非用“削足适履”的强硬方式推行IPD。5年之后，IPD的理念融入华为人的血液，让市场成为华为技术的指针。   事实上，IBM任何一个新理念和服务的提出，都经历了自身的先行实践。在2002年推出“随需应变（On Demand）”战略的前后，IBM对自身业务进行了转型——从出售硬盘业务、对芯片部门进行精简，到收购普道永华咨询以及多家软件公司，还包括出售PC业务给了联想，这一切都是IBM为了实现“随需应变”战略而对自身进行的“应变”转型。   2006年6月，沉默寡言、很少公开讲话的IBM首席执行官彭明盛公开宣称：忘掉跨国公司，“全球整合”现在是大型企业的出路。IBM也率先按照这个方向开始整合，以期对资源进行最优配置，例如把人力资源中心搬到菲律宾，将财务、会计中心设在马来西亚，采购中心从纽约搬到了深圳。   “IBM谋求整合先进的技术与自己的业务，这不仅是为了降低成本，更是为了创新和增长。”IBM大中华区CEO钱大群表示。就在IBM实行GIE（全球整合企业）转型的同时，IBM也开始把在全球整合型企业中的最佳实践以及在咨询、技术、执行能力方面的经验进行总结提炼，提出GIE理念，并向其他企业推荐。对于这个很新的词汇“GIE”，IBM全球业务咨询服务部大中华区总经理黎俊伟表示：“不要在乎这个名称是不是叫GIE，实际上GIE就意味着一种变革的途径。”   有业内人士分析，IBM“神秘”的地方就在于理念和商业顾问。但IBM的理念之所以能打动客户，就是因为它全都是来自实践。“IBM由一家硬件公司转型为服务公司，这个实践的过程中，它把内部每个管理过程拿出来做服务。”阳丹说。   钱大群表示，IBM整合技术和业务流程的目的不仅是为了降低成本，更是为了创新和持续增长。   既“诊断”又“操刀”   “我们不是去派人讲故事，而是去指导客户实践和分享。”IBM全球业务咨询服务部合伙人、战略与变革中国区负责人徐永华不认为IBM在搞概念营销，他更认同IBM是虚实相结合的公司。   徐永华是从原普华永道加入到IBM的，他感觉前后的变化很明显：以前普华永道时，缺乏足够的业务专家，对实施关注不多，而整合进入IBM后，定位在帮助企业转型，更在意项目怎么实施、实施能否成功，建立很多实施方面的能力。   “IBM的咨询能力、实施能力和实践能力，都是企业客户看重的。”长虹技术管理咨询项目负责人阳丹说，这也是长虹在几家咨询公司中选择IBM的原因。而且，其他咨询公司多是做两到三周的辅导就撤人了，而IBM的实施和解决方案时间是其他咨询机构的一倍以上。   “重要的不在于抛一个什么样的方案，而是落实下去。我们不仅需要药方，更需要把病治好。”阳丹说。   长虹在实施IPD项目的过程中，内部经历了很多痛苦，比如员工以前养成了按行政命令去做事的习惯，而要由“长官决定一切”变为围绕市场做决策，谈何容易。“这过程中，有很多波折，一是内部有人不理解，二是理解了却难执行。”阳丹说。这个过程中，IBM人员每天都会和长虹相关人员在一起开很多会，有培训、有宣导、有作业，然后IBM咨询人员评价作业的成果，最后把它固定下来。据阳丹介绍，在推行IPD模式过程中，IBM给长虹做了大量的培训，一是IPD本身流程方面的培训；二是分享IBM自己的案例和其他客户的案例，长虹也多次去华为访问交流。   长虹集团常务董事巫英坚认为，咨询要变成成果，需要企业坚持不懈，而这种坚持不懈离不开咨询人员和企业良好的互动和及时调整。“在项目刚开始的几个月推行非常困难，IBM咨询师曾经和我们进行了一次长谈，从当天的下午开始谈到晚上八九点，大家都不吃饭，不上厕所，最后产生了两个关键的模块，这两个模块对后来的战略和执行两方面起到非常大的作用。”这件事带给巫英坚最大的感受是，长虹和IBM合作过程中基于的已经不是商业上的关系而是一种伙伴的关系。   IBM咨询人员更多还是在进行一些教育工作，加入到客户的团队中去，帮助客户建设起自己的能力。如IBM会安排一些非常资深的咨询师，让他们到客户的当地机构担当管理角色，帮助客户建立团队。当地团队建立起来以后，客户再把工作接手过去。还有的客户要和IBM分享服务运营的经验，IBM就把他请到IBM公司，让他亲自体验IBM是如何做服务运营的，同时，IBM公司负责服务运营的主管也会到客户公司去，指导客户如何做服务运营。   IBM在每次给企业谈项目和做业务的时候，不但有IBM咨询人员在场，还有IBM公司内部来自不同部门的员工在场，比如财务部门、人力部门、供应链部门有自己转型的经验，可以供客户借鉴和分享。   在苏宁与IBM的合作项目中，从当初的信息化开始到管控和整个财务系统，都有过一系列转型的艰辛经历。苏宁选择IBM，也是看重IBM各方面的业务经验——怎样管理一个集团化的公司，怎样管财务、培养领导，这些都可以供苏宁参考。苏宁总裁孙为民说，苏宁现在和IBM的合作是以管理咨询为核心的全方位合作，除了流程优化以外，关键是在一些模式上的创新，比如采购、服务、人力资源、物流、财务等的优化过程，都是基于统一平台上的各个部门、各个系统分别去推进，“在这过程中，IBM可以结合我们的实际情况来抽调它的顾问队伍。”   “现在很多客户专注核心业务，更倾向于找一家服务商解决所有问题，而不是卖一个个单一的产品。”而这正是IBM的优势。IBM是提供端到端的服务，能帮助客户解决可能是管理问题、业务问题、IT问题。“一些客户希望我们帮他做项目规划，一些客户要把市场导向变成客户导向，最多的是财务管理……很多项目我们是做完以后再做IT、信息化方面的事。” IBM的一个相关负责人说。   “套牢”客户   IBM和很多企业的合作都不是“一次性买卖”。   苏宁与IBM的合作，先是2005年的ERP实施项目，2007年签署的合作则是在管理咨询基础上的全方位合作。长虹和IBM的合作始于2004年的财务管理咨询，2006年又开始了管理咨询上的合作。记者了解到，长虹不久将会和IBM建立更全面的合作关系。据IBM相关人士透露，已经和IBM建立伙伴关系10年之久的华为，和IBM的合作又向前跨出一大步，IBM在帮助华为建成一家“全球整合企业”——变成一个真正全球一体的财务管理系统、人事制度，一起重新设计规划流程。   IBM CEO彭明盛今年2月份接受《华尔街日报》记者采访，在谈到如何在亚洲新兴市场开展业务时说过一段话：“要及早进入市场并建立好关系。当他们急需寻找合作伙伴时，你应该雪中送炭。因为当情况变得越来越好时，所有人都会蜂拥而至。”这番话其实很好地解释了IBM能够套牢客户的原因。   在每接触一个项目或进入一个市场的时候，IBM的做法通常是进行先期培育而不是直接就去“摘果子”，这也是IBM能从“一次战役”赢得“整场战争”的一个重要因素。去年9月份，IBM与北京大学人民医院等合作建立了“医疗共同体”的合作项目。这还是一个探索性的项目，但是IBM大中华区CEO钱大群却亲自主导。   据人民医院CIO刘帆介绍，该项目启动前有几家企业谈合作，但IBM更为积极主动，并做了很多投入，从内部拉来很多资源，其中不少是国外医疗方面的专家，还有IBM的咨询团队和实施团队，所以双方合作一拍即合。在目前为止双方基本上是不谈商务的合作关系，但刘帆认为下一步商业上的合作肯定会有的，“这是持续的合作而不是单笔的生意。这个项目也不仅是IT项目，还有具体实施和咨询。”   如果你听过钱大群对医疗改革和新农村建设的深刻见解，就知道人民医院的项目决不是盲目的投入，而是基于对政策的研究，对经济大势的判断。IBM看中这个项目并先期进行投入，是因为看到政府对“看病难、看病贵”这个民生问题越来越重视，希望能够搭乘“政策顺风车”，为以后的“滚滚财源”做好铺垫。   被世界银行聘为首席经济学家的林毅夫不久前和钱大群交流时谈到：“2002年的时候只有11家中国企业进入《财富》的世界500强，去年有22家进入，可能2030年会有100多家中国企业跻身世界500强。”   中国企业这样的成长势头让钱大群很兴奋：IBM能否帮助未来的100家“世界500强企业”尽快做大做强，成为他们的合作伙伴？IBM能否在这未来的100家“世界500强企业”现在还很小的时候，就帮助它做大做强，使得将来他们成为100强的时候，更愿意和IBM做生意？

 

 

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IPD（Integrated Product Development）流程是由IBM提出来的一套集成产品开发流程，非常适合于复杂的大型开发项目，尤其涉及到软硬件结合的项目。

IPD从整个产品角度出发，流程综合考虑了从系统工程、研发（硬件、软件、结构工业设计、测试、资料开发等）、制造、财务到市场、采购、技术支援等所有流程。是一个端到端的流程。

在IPD流程中总共划分了六个阶段（概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期阶段），四个个决策评审点（概念阶段决策评审点、计划阶段决策评审点、可获得性决策评审点和生命周期终止决策评审点）以及六个技术评审点。

IPD流程是一个阶段性模型，具有瀑布模型的影子。该模型通过使用全面而又复杂的流程来把一个庞大而又复杂的系统进行分解并降低风险。一定程度上，该模型是通过流程成本来提高整个产品的质量并获得市场的占有。由于该流程没有定义如何进行流程回退的机制，因此对于需求经常变动的项目该流程就显得不大适合了。并且对于一些小的项目，也不是非常适合使用该流程。

 

相关链接：

http://hdjlu.blog.bokee.net/bloggermodule/blog_viewblog.do?id=333835

http://blog.chinaceot.com/blog-htm-do-showone-uid-1008420-type-blog-itemid-47742.html

http://articles.e-works.net.cn/Articles/BPM/Article59519.htm

 

IPD 与项目管理、 CMM 的关系

 

集成产品开发流程（ IPD ），是一套进行产品开发管理的体系和方法，是业界流行的最佳实践，它的起源是美国 80 年代出现的 PACE 理论。 CMM 是软件成熟度模型，主要侧重于项目在研发过程中的管理，由美国 SEI 提出。项目管理则是一套通用的项目管理的方法，其最有代表性的流派是美国项目管理协会 PMI 在 PMBOK 中提出的整套项目管理理论。 IPD 和项目管理、 IPD 和 CMM 的关系，是大家经常困惑的热点问题。

流程 (process) 是将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。能够量产的产品，是产品开发流程的输出。而所谓“项目”，根据美国项目管理协会 PMI 的定义，是指一项提供独特的产品或服务的、有明确目标和起始时间的工作。新产品开发从概念到量产这个过程，可以看作一个项目。 IPD 和项目管理的关系，可以简单的这样概括： IPD 流程是项目管理方法论在产品开发项目中的具体应用，而项目管理是推行 IPD 流程必须的项目管理技能和方法。 IPD 流程的阶段划分，其实就是项目管理中的项目生命周期定义。 IPD 流程是对于千万个成功的产品开发项目的总结和提炼，它体现了最经典的产品开发管理方法，包括组织、流程、工具等各个要素，是一种集成的最佳实践。而 IPD 流程定义的集成团队（ PDT ）的组织形式，要求团队成员必须具有项目管理的技能，企业也要采用相应的项目管理方法和体系。实践中我们往往发现，对于项目管理体系不完善、项目管理水平较低的企业，推行 IPD 流程的难度比具有项目管理基础的企业大的多。

从项目管理的角度分析，企业推行 IPD 流程的过程要有以下几个不能跨越的阶段：

偶然的项目管理－ > 组织级的项目管理－ > 清晰的 IPD 流程

这一点，和 PACE 理论是一致的，请参考 PACE 理论中关于企业产品研发能力的发展阶段图：

 

     如果只具备一般的项目管理理论知识，也许可以对某个小型项目的实施提供一些指导。但是对于较大型的产品开发项目或者是多项目的组合管理，单纯的项目管理方法显然是不够的，必须得考虑到公司组织架构的支撑、全员项目管理水平的提升、跨部门的运作、项目的优先级排序甚至是跨企业之间的项目合作程序等。

  某些公司在 推行 IPD 流程前，根据产品特点成立了不同的产品线，设置了各功能部门在 PDT 里的代表。同时，由产品线管理办针对各功能部门的代表，专门组织项目管理理论与实战的培训课，使大家对项目管理有一个较深的理解，让项目管理思想深得人心，从而为 IPD 的推行扫除存在于大家心中固有的障碍。项目管理培训就象作战前的战术部署和思想动员，教会大家如何去战斗，把大家的思想统一起来，指明方向、形成合力。 IPD 的实施不是一蹴而就的，它必须要根据企业组织架构的优化、团队成员项目管理水平的提高以及跨部门协作的不断加强而逐步推进。

       对于 IPD 和 CMM 的关系，企业中往往担心这二者有无冲突，同时推行这两种管理体系是否重复的问题。从我们的实践经验来看，这两种管理体系不但没有冲突，而且可以耦合的非常完美，从而可以真正的将产品开发能力实质性的提升。

IPD 和 CMM 的关系，可以从以下几个方面来看：

1 、从部门看： IPD 关注整个产品的开发管理，包括市场、开发（软件、硬件、结构、造型）、生产、采购、财务、品质、销售等各个方面，从概念、计划、开发、试产到最后的量产。而 CMM 只关注其中的开发过程的管理，所以可以把 CMM 流程看作 IPD 流程的使能流程。

2 、从层面看， IPD 是产品层面的， CMM 是项目级的。

3 、 IPD 流程是为了确保产品创造价值。从创造价值的角度来分析， IPD 流程是需求方， CMM 是提供方，是确保 IPD 流程实现投资目标，而提高研发的核心技能。

   在推行IPD后，对开发中心的工作提出了更高的要求， CMM 正是关注开发过程的管理， 将 IPD 与 CMM 很好的结合在一起，弥补 IPD 在研发中间的不可控之处，从而更好的提升产品开发的效率和质量。

IPD 和 CMM 都是为了确保产品开发过程中有创新，因此都存在着不确定性。通过技能的改进，流程的优化可以降低不确定性和风险。