高项 - 组织通用治理

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博文更新参考时间点：2024-12

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高项 - 组织通用治理

组织战略

组织治理：协调组织利益相关者之间关系的一种制度安排。

组织战略：组织针对其发展进行的全局性、长远性、纲领性目标的策划和选择。

战略特性：全局性、长远性、纲领性、指导性、竞争性、风险性、相对稳定性。

组织战略要点

战略目标：组织在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。是组织战略的核心。是多元化的，包含经济性目标和非经济性目标，定量目标和定性目标。

战略类型：

• 发展型战略：组织从现有战略基础水平上向更高一级的目标发展。
• 稳定型战略：在整个战略期内基本保持战略起点的运行绩效范围和水平。风险相对低的策略，满意过去的绩效和方法，并延续相同的产品和服务时采用。
• 紧缩型战略：组织从当前战略收缩和撤退，与战略起点偏离较大。消极的，短期性的过渡采用。
• 其他类型战略：复合型战略、联盟战略、成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。

组织战略通常具备的特性包括：全局性、长远性、纲领性、指导性、竞争性、风险性、相对稳定性。

组织定位

组织愿景：汇集组织每个员工个人心愿的基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿景，描述了组织发展的目的和对如何达到那里的理性认知。表明了管理者对上级机构或股东的承诺，以及对所有员工的激励。

组织使命：管理者为组织确定的较长时期的业务发展的总方向、总目的、总特征和总的指导思想，描述了组织所处的社会价值范畴、当前的业务和宗旨。

组织文化：组织发展过程中凸显的精神特质与内涵，是组织区别于其他组织的关键因素。

基本特征：

1. 浓厚的文化属性和良好的执行性。
2. 提出了组织发展涉及的制度、行为等措施。

组织环境分析

• 组织环境：存在于组织内外部，影响组织发展的各种因素的综合。
• 外部环境：评估应包括评估政治与经济环境、行业发展、竞争情况等。
• 内部环境：要确保组织结构和能力与组织战略实施相匹配。
• 常用的组织成功关键因素分析方法有PEST模型分析和SWOT分析法等。

组织能力确认

基本能力：

1. 核心能力的管理：应将自己具有的能力当作资产来积极管理。
2. 领导力：管理层的管理风格应与组织战略一致，能够识别那些不具备组织所希望具有的管理风格和行为的管理者。
3. 组织结构：依据战略成立各种团队，并建立战略性奖励措施，对做出贡献，具备能力的员工奖励。
4. 信息技术：组织内的信息技术能为组织的战略实施提供支持。

人才战略：人才发现的基本条件：树立爱才之心、提高识才之能、具备护才之胆、掌握选才之法。

产品和服务战略：类型包括（技术密集型、成本导向型、目标动态型）。

绩效考核

绩效计划

绩效计划：确定部门或员工在考核期内应该完成什么样工作和达到什么样绩效的过程。是组织管理者和员工之间就需要达成的工作绩效进行沟通后最终落实为正式的书面约定的过程。

它是约定的双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。

从组织最高层开始依次向下，将绩效目标层层分解到各级的下一级组织，最终落实到个人。

计划制订的原则：目标导向、价值驱动、全员参与、流程系统化、可行性、重点突出、足够激励、职位特色。

绩效计划分类：

• 按责任主体（组织绩效计划、部门绩效计划、个人绩效计划）
• 按时间期限（年度绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划）

绩效计划内容：包括3方面的要素（绩效标准、绩效目标和绩效内容）等。

绩效标准：与之对应的每一项目标任务所要达到的绩效要求。

• 绩效标准反映了职务本身对员工的要求。

绩效目标：给组织管理者和员工提供所需要的衡量标准，以便客观地讨论、督促、管理和评价绩效。

• 绩效目标体现了管理者对员工的具体要求。
• 绩效目标设定方法：传统目标设定，上级给下级规定目标的单项传递过程；参与性目标设定，上级与下级经过沟通， 共同决定具体的绩效目标。

绩效内容：包括绩效项目和绩效指标。

• 绩效项目：一般包括3项（工作业绩、工作能力和工作态度），这是对员工进行绩效考核的具体内容。工作业绩在设定指标时，通常包含数量、质量、成本和时间等4个方面。
• 绩效指标：分析判断能力、协调沟通能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力。

绩效实施

● 绩效实施：对已制订好的绩效目标进行实施的过程。

绩效实施的主要特征：动态的过程、核心是持续沟通式的绩效辅导、结果是为绩效评估提供依据。

绩效实施的具体内容：

• 持续不断的绩效沟通：遇到问题时或绩效出现偏差时。
• 绩效信息的记录和收集：观察法、工作记录法、他人反馈法。

绩效治理

绩效治理：对员工进行全面检测、考核、评估，调动员工积极性，改善行为、提高素养、挖掘潜力。

1. 统一组织目标。
2. 明确职位职责
3. 提炼绩效考核指标
4. 设定职位考核指标值
5. 执行中的跟踪、监督和指导。
6. 绩效评估（各环节中技术性最强）。
7. 分析问题和建议方法。
8. 绩效反馈（最重要的环节）。

绩效评估

绩效评估：以员工与组织的共同发展为目标，通过正式的结构化的制度或方法，评价和测量在一定的周期内团队或员工个人的工作行为和工作成果，全面了解员工的发展潜力。

• 由人力资源部门牵头。
• 如何制定科学合理的评价方法，进行绩效评估与考核，并进行正确的奖励是绩效评估的关键。

绩效评估内容：

1. 对上一周期内实际完成绩效的回顾及评估，并将实际完成结果与设定的衡量标准比照评价。

2. 为下一绩效周期制定或改进调整绩效标准、绩效目标、绩效内容。

3. 确定报酬调整和奖励方案。

绩效评估内容包括6个因素：

1. 被评估者：被评定的对象，可以是个人，也可以是团队。

2. 评估者：接受评估的主体，也可以是个人或团队。

3. 评估时间和周期：在什么时间点评估，多长时间评估一次。

4. 评价指标：评价时使用的计分单位。

5. 评定形式：关键绩效指标评估、目标管理评估、平衡计分卡、全方位360度反馈、主管述职。

6. 绩效评估数据的收集：收集用于绩效评估的数据。

绩效评估类型：

绩效评估方法：

绩效评估结果反馈（绩效反馈）整个绩效评估环节中的最后一环，绩效反馈包括内容：

1. 通报被评估人当期绩效评估结果。
2. 分析被评估人的绩效差距与改进措施。
3. 沟通协商下一个绩效评估周期的工作任务与目标。
4. 确定与工作任务和目标相匹配的资源配置。

转型升级

战略转型升级

战略转型升级：组织为适应外部经济与社会环境以及内部环境的变化，对组织的长期发展方向、运行模式、组织战略、组织方式、资源配置方式、组织文化等进行全方位升级变革。

1. 组织战略转型升级：常见的战略升级主线包括：技术战略、市场战略、产品战略、组织架构。

2. 组织文化转型升级：组织文化与组织战略之间是动态平衡、相互影响的关系。只有相互包容和相互促进的组织战略和文化才能被成功地实施。

3. 组织架构转型升级：在制定组织战略的同时，要充分考虑组织架构的建设，考虑组织架构对新战略的适应性，才能提高战略实施的价值。

4. 绩效考核转型升级

转型结果：经济指标衡量（转型增长、结构调整、风险管控等）。

转型过程：非经济指标衡量（客户和服务对象满意度、卓越运营和学习创新等）。

数字化转型

数字化转型：建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）的基础上，进一步触及组织核心业务，以新建一种业务模式为目标的高层次转型。

数字化转型组织架构及工作机制的建议可分为4个层次：

• 规划层：顶层设计、具有全局观。
• 实施层：围绕数字化产品和服务进行实施推进。
• 能力层：构建数字化相关的支撑实施层的能力。
• 资源层：组织与传统业务、传统IT链接。

数字化转型策划：

• 战略与愿景策划：核心是制定数字化转型规划，并设立与业务目标相复核的转型目标。
• 管理模式策划：应考虑引入数字化管理模式，以客户和服务对象为中心，提高运营效率，降低运营成本。
• 数据能力策划：数据是开展数字化转型的重要基石，组织可以利用数据的价值来释放新机遇。

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