高项 - 组织通用管理_svei模型-CSDN博客

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高项 - 组织通用管理

人力资源管理

人力资源管理基础

人力资源管理目标：

建立员工招聘和选择体系。
充分挖掘每个员工的潜能。
留住助力组织实现目标的员工，淘汰无法满足组织发展需要的员工。
确保组织遵守人力资源方面的法律、法规、政策和标准等。

人力资源管理包括：

规划：进行工作分析和岗位策划，确定岗位性质及岗位要求，预测组织的人力需求，为招聘提供依据。
招聘：根据工作需要确定最合适的人选。
维护：维护员工有效工作的积极性，维护安全健康的工作环境。
提升：提高员工的知识、技能和经验等方面的能力，保持和增强员工的工作素养。
评价：对员工的工作结果和工作表现与人力资源管理相关策略执行情况的观察、测量和评估。

工作分析与岗位设计

工作分析：目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人员能力特征。确保组织中的每项工作都按照管理人员的意愿进行分配。

工作分析的步骤：

第一阶段：明确工作分析范围。

确立工作分析的目的。

确定工作分析的对象。
第二阶段：确定工作分析方法。

确定所需信息的类型。

识别工作信息的来源。

明确工作分析的具体步骤。
第三阶段：工作信息收集和分析。

收集工作信息。

分析所收集的信息。

向组织报告结果。

定期检查工作分析情况。
第四阶段：评价工作分析方法。

以收益、成本、合规性和合法性等为标准评价工作分析的结果。

工作分析的方法：

定性：直接观察法、工作实践法、问卷法、面谈法、典型实例法。
定量：管理岗位描述问卷法、职位分析问卷法、功能性工作分析法。（管职工）

岗位设计：确定完成工作的方式、所需要完成的任务，以及界定该项工作在组织中与其他岗位工作的关系的过程。

岗位设计的内容：

工作内容设计是岗位设计的重点，一般包括工作的广度、工作的深度、工作的完整性、工作的自主性和工作的反馈性5个方面。
工作职责设计主要包括工作的责任、权利、方法以及工作中的相互沟通等方面。

工作责任设计就是员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定，也就是工作负荷的设定。

工作权利与责任需要满足一定程度的对应，否则会影响员工的工作积极性。

工作方法包括领导对下级的工作方法、组织和个人的工作方法设计等。

相互沟通是整个工作流程顺利进行的信息基础，包括垂直沟通、平行沟通、斜向沟通等形式。
工作关系设计则表现为岗位之间的协作关系、监督关系等各个方面。

岗位设计的方法：科学管理方法、人际关系法、高绩效工作系统、系统工作特征模型等。（客人高工）

人力资源战略与计划

战略性人力资源管理：有效运用人力资源去实现组织的战略性要求和目标。包括2部分：

人力资源战略（根据组织自身情况选择人力资源实践模式）。
人力资源管理系统（在人力资源战略模式指引下，具体如何实现选人、育人、用人、留人）。

人力资源战略模式：

戴尔和霍德：诱因战略、投资战略、参与战略。
巴伦和克雷普斯：内部劳动力市场战略、高承诺战略、混合战略。

人力资源预测

人力资源需求预测：研究组织内部对人力资源的需求。

需求预测方法：集体预测、回归分析、转换比率。

人力资源供给预测：研究组织内部的供给和组织外部的供给。

供给预测方法：人才盘点与技能清单、管理人员置换图、人力接续计划、转移矩阵法、人力资源信息系统。

人力资源计划控制与评价：

需求 > 供给

增加录用的数量。

提高每位员工的效率或延长他们的工作时间。
供给 > 需求

减少加班数量或工作时间。

鼓励员工提前退休。

减少新进员工的数量。

让合作伙伴以比较低廉的费率使用自己闲置的人力资源。

在没有其他选择的时候，只要采取辞退的办法。

人员招聘与录用

招聘过程：人员的招聘活动通常包括招聘计划制订、招聘信息发布、应聘者申请、人员甄选与录用和招聘评估与反馈等。

招聘渠道：包括内部来源、招聘广告、职业介绍机构、猎头组织、校园招聘、员工推荐和申请人自荐、网络招聘和临时性雇员等。

录用方法：在招聘的录用环节最主要的筛选方法是申请表格、员工测评和录用面试。

招聘面试：分为非结构化面试、半结构化面试和结构化面试。

非结构化面试：面试人员完全任意地与申请人讨论各种话题。
半结构化面试：面试人员提前准备重要的问题，但不要求按照固定的次序提问；面试人员依据事先规划的一系列问题对应征者提问，根据不同工作类型设计不同问题表格。
结构化面试：提前准备好问题和各种可能的答案，要求工作申请人在问卷上选择答案。

招聘效果评估：主要从如下5个方面进行评估：

招聘周期–完成一个职位所需要的招聘时间。长时间找不到合适的人才，就会对组织有直接影响。
用人部门满意度–用人部门领导对所招新员工的满意程度。
招聘成功率–实际上岗人数和面试人数的比例。
招聘达成率–实际上岗人数与计划招聘人数的比率。
招聘成本–一个职位招聘需要花费的总费用，包括显性成本和隐性成本。

人员培训

员工培训的4个基本步骤：

评估组织开展员工培训的需求；
设定员工培训的目标；
设计培训项目；
培训的实施和评估；培训的类型包括入职培训和员工在职培训。

培训内容–员工培训的3方面内容：

组织的管理标准、行为规范、工作期望、传统与政策等。
被社会化，即整个组织和管理层所期望的态度、价值观、人员特质等。
工作中所需知识、技能等。

需求评估：员工在职培训内容一般可通过培训需求的循环评估模型及前瞻性培训需求分析模型确定。

培训效果评估与迁移：培训迁移过程模型

模型指出培训输入包括受训者特征、培训设计和工作环境,这些会对学习、保存和迁移造成影响，并且受训者特征和工作环境将直接影响迁移效果。

组织薪酬管理(p676)

薪酬体系：有效的薪酬体系必须满足公平性要求。

外部公平性要求组织的薪酬标准与其他组织相比有竞争力，否则难以吸引或留住人才。
内部公平性要求可使内部员工感到自己与同事之间在付出和所得的关系上合理。

工作评价：根据各种工作所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素决定各种工作之间的相对价值。

实施工作评价常用的方法包括：工作排序法、因素比较法、工作分类法、点数法和海氏系统法等。

薪酬等级：其结构的构成要素包括：

薪酬等级数。

对于多种工作划分的薪酬等级，每一等级包含价值相同的若干种工作或技能水平相同的若干员工。
目标薪酬与薪酬幅度。

薪酬幅度：同一个薪酬级别内最低薪酬和最高薪酬之间的差距。

目标薪酬水平：一个经验丰富的员工，在其工作达到规定标准时应该得到的薪酬。
薪酬级差。

薪酬等级中两个相邻等级薪酬标准之间的差额。
薪酬重叠情况。

一个薪酬级别的最高水平高于与它相邻的较高薪酬级别的最低水平。

薪酬激励：

操作人员：计件制。
销售业务人员：

佣金制：收入完全按照绩效而定，优点：最能激励；缺点：只重近期忽视开发有潜力的客户。

底薪制：领取固定薪水，有时也有红利等奖励。

底薪制 + 佣金制。
专业技术人员：按照年资每年自动增加薪酬或可以采用一些非金钱的奖励方法。
高级管理人员：基本薪酬、短期奖励或奖金计划、长期奖励计划、正常雇员福利、高级管理人员的特殊福利津贴；短期激励：年度红利；长期激励：股票，或给与购买股票的优惠。

薪酬调整：

薪酬水平调整

按调整性质分为：主动型（主动增降薪）、被动型（最低工资标准、工会集体要求增加工资等）。

按调整内容分为：奖励性调整、生活指数性调整、年资（工龄）性调整、效益型调整。
薪酬结构调整

纵向等级结构调整（增加或减少薪酬等级）。

横向薪酬构成调整（调整固定薪酬和变动薪酬的比例、调整不同薪酬形式的组合模式）。

流程管理

流程基础

流程是指工作活动流转的过程，业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

流程的基本要素包括：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、客户、最终流程创造的价值。

组织战略执行保障体系：流程执行层是战略执行落地的核心枢纽。

战略控制层：以会议管理、运行分析、预算考核为基础建立组织发展计划。
流程执行层：以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构。
系统支撑层：以ERP、CRM、PDM等大量的信息技术应用为基础。

流程生命周期：

导入期
成长期：流程管理介入的好时期。
成熟期：流程管理的好时机。
衰退期或变革期。

流程管理价值原则：可管理价值的流程应符合管理大跨度原则、管理多元参与原则和管理高频度使用原则等。

流程规划

端到端的流程：从获取业务对象需求开始，到业务对象满意结束，也就是要以终为始，目标导向。

组织流程框架：

流程规划工作不是推倒重来，而是系统化完善；流程规划不是一步到位，而是持续改进的过程。
通过端到端流程的识别，建立了一条条流程的“线”。
从端到端的流程到组织整体流程框架，称之为流程从“线”到“面”的优化。

流程规划方法：可参考基于岗位职责的流程规划及基于业务模型的流程规划。

流程分类：

战略流程，面向未来的，为组织提供发展方向和整体管理。
运行流程，为业务对象创造价值的流程，它的逻辑顺序是：战略 - 业务模式 - 运行流程。
支持流程，为运行流程提供支持与服务，通常包括决策支持、后勤支持与风险控制3类。

流程分级：

一级流程（高阶流程），也称为“域”，往往是端到端的流程。
二级流程（中阶流程），在每个“域”内，也称为“域过程”。
三级流程（低阶流程），对域过程进行细分，由子流程和业务活动构成。

流程评价

流程评价是流程管理最重要的环节，它承上启下，对上促进流程设计的优化，对下确保组织有力执行。

流程检查方法主要有：

流程稽查：单个流程稽查，稽查流程的安排是否得到了执行，执行是否到位，是否复核流程制度的要求等。
流程绩效评估：对流程运行的结果、效果进行评估，并将其与流程的设计目标进行对比，评估流程目标是否有效达成，以及流程目标达成的具体情况。

3个维度：效果、效率、弹性。

效率的典型指标：处理时间、投入产出比、增值时间比例和质量成本。

弹性：适应性是流程弹性的典型指标。
满意度评估：信息来源：日常沟通记录、投诉抱怨信息、走访信息、电话回访、满意度问卷调查。
流程审计：针对组织流程体系整体进行全面的、系统的检查，目的是评估充分性、适用性、有效性、效率性。

流程持续改进

3种流程优化需求：

问题导向：如流程优化建议、流程事件、内外部投诉及意见反馈、流程审计报告等。
绩效导向：如流程目标及绩效测量报告、标杆组织对比分析报告等。
变革导向：如组织战略、运行思路及策略、重要改革举措、流程规划报告等。

知识管理

知识管理基础(p693)

知识管理：以知识为对象，以知识、技术为手段，运用知识进行的管理。

知识管理应把知识作为组织的战略资源，作为一种管理思想和方法体系，它以人为中心，以数据、信息为基础，以知识的创造、积累、共享及应用为目标。

实施知识管理遵循的原则：领导作用、战略导向、业务驱动、文化融合、技术保障、知识创新、知识保护、持续改进。

知识价值链

知识管理的流程依附于知识价值链，主要包括以下方面：

知识创造（来源是多元化的）。
知识分类（分类时应以最高实用性为优先考虑）。
知识审计（针对组织内部的专业领域与组织外部的需求，对组织知识进行系统的调查与分析）。
知识存储（利用知识管理平台来存储）。
知识分享（需要分享才能产生真正的价值）。
知识更新（除文件的更新之外，最重要的是要能实时更新组织及个人内隐的核心专长）。

显性知识

知识又可以分为显性知识和隐性知识，显性知识与隐性知识可相互转换。

显性知识：在一定条件下，即特定的时间里具有特定能力的人，通过文字、公式、图形等表述或通过语言、行为表述并体现于纸、光盘、磁带、磁盘等客观存在的载体介质上。

显性知识获途径：

个人：1、教育、培训；2、计算机网络；3、数据挖掘技术作为工具；4、成果转让；5、图书馆文献。

组织：1、图书资料；2、数据访问；3、数据挖掘；4、网络搜索；5、智能代理；6、许可协议；7、营销与销售协议。

具有4个主要特征：

客观存在性：显性知识一旦表达出来就是脱离个人自身的知识，它不依赖于个人而客观存在。正是由于显性知识的这种特性，才有利于显性知识的保存、记录、交流和传播等。
静态存在性：显性知识不随时间或环境的变化而变化，一旦表达出来就不再变化。
可共享性：可以被传播并共享，而隐性知识不具有这个能力，要实现知识的传播和共享必须将隐性知识转化为显性知识。
认知元能性：显性知识直接来源于实践技能等这类隐性知识，但最终来源于个人的心智模式和元能力。

隐性知识

隐性知识：是难以编码的知识，主要基于个人经验。

隐性知识获取途径：结构式访谈、行动学习、标杆学习、分析学习、经验学习、综合学习、交互学习等。

隐性知识具有6个主要特征：

非陈述性。隐性知识嵌入在个人的心智或者知觉中，难以明确阐述或编码。隐性知识包括个人理解、技能、能力和经验等，难以定义和解释，难以评估和衡量。
个体性。为个人知识，来自个人经验且存储在拥有它的个人头脑中。拥有者不会将有价值的隐性知识轻易转移出去。
实践性。基于实践过程的，缺少实践过程往往难以获得。
情境性。基于情境的，需要嵌入特定的情境，包括组织文化、结构和流程中才可以发挥价值。
交互性。通过个体交互过程可以获得，开放、信任和组织成员之间良好的沟通交互可以促进隐性知识的交流。
非编码性。隐性知识不像显性知识那样可以通过技术工具实现编码化，隐性知识大部分都是非结构化知识，难以用数字、公式和科学规则等来表达，也难以用文字、语言来表达，交流与转化速度相对较慢，且成本较高。

知识管理过程

知识管理遵循的3条原则：积累原则（是管理基础）、共享原则（尽可能公开）、交流原则（在组织内部建立有利于交流的组织结构和文化气氛）。

知识获取与收集

知识获取：对组织内部已经存在的知识进行整理积累或从外部获取知识的过程。

知识收集：通过适当的方法、途径和工具，将知识聚集在一起的过程。
知识组织与存储

知识组织：以知识为对象的如整理、加工、表示、控制等一系列组织过程及方法。

知识存储：在组织中建立知识库，将知识存储于组织内部，知识库中包含显性知识和隐性知识。

知识库：按一定要求存储在计算机中的相互关联的知识的集合，是经过分类、组织和有序化的知识集合。

知识库构建的5条原则：自顶向下、由外而内、专家参与、高内聚低耦合、定期更新。

知识库构建的5个步骤：分析构建目标、构建知识库框架、净化数据与知识去冗、知识整序、实施和联网。
知识交流与共享

知识交流：知识生产者与知识使用者之间互动的、迭代的过程；知识交流是结构化信息的交流过程。

知识共享：知识在人与人之间传递的过程，也是人与人之间进行沟通的过程；知识共享的3要素包括共享对象（知识的内容）、共享主体（人、团队和组织）、共享手段（知识网络、会议等）。
知识转移与应用

知识转移：由知识传输和知识吸收两个过程共同组成的统一过程；知识的成功转移必须完成知识传递和知识吸收两个过程，并使知识接收者感到满意。

知识转移包含知识源和接受者、特定的情境或环境、特定的目的。
知识管理审计与评估

知识审计：对组织当前拥有的知识的数量和质量进行核查，对组织知识的价值进行评估。是组织实施知识管理战略的重要环节。

知识审计包含：知识资源审计、安全审计、能力审计等。知识审计是动态的、循环的、完整的过程。