项目管理的一些总结

注：

很久没有写过什么。一是因为项目忙，另外一个是因为自己觉得自己的那点东西还只是一些粗浅的认识。这阵总算稍微有些时间来总结一下自己的感受和收获。打理一下自己的思绪，准备下一个项目的挑战了。

学而时习之。现在我们需要：做而常思之。做之前思如何做，做之后思得失。只有这样才能进步，才能在时间的流水里感觉到自己的成长。（其实是管理上的 PDCA 环的实践）

 

项目管理涉及方方面面。关键因素，是人。因为说项目管理难，很多时候不是难在技术上，而是因为我们要管理一群自认为很优秀的人。说项目管理容易，其实也很容易，如果能够将这群人黏合起来，劲往一个地方使，那么这群人管理起来很简单：组员能够自我管理。下面先从人的方面说起，也即团队建设。

了解你的组员。

如果你不了解，你必须想方设法的去了解。在了解的时候要避免先入为主的观念，要避免道听途说，一个人在不同的情况下的表现不一样，环境造就人。因此他的过去不能代表现在的一切，那也就是说你必须给他机会。只有用实际工作来考察他（锻炼他），然后决定他在项目组中的角色和建立分配任务的依据。这是一个动态的过程，你既要看到一个人的成长，也要关注他是否在闹情绪（这是另外的话题）。

新人，需要考察处理事情的能力，作业态度，跟人合作的能力。这里的新人不仅仅是新员工，而且包括刚入项目者。

组员，需要不断考察他的进步程度。

用人，用其长处。

这是一个起码的原则，说起来很容易，做起来难。不能让一个热心钻研技术的人去管理一个团队，除非他想发展自己的协调和管理能力。一个人要让他在工作中得到乐趣，得到成就感，就需要让他们做他们喜欢做的事情。但这期间要注意，不能纵容。比如一个组员喜欢技术，那项目的什么都不关心，这样的人就需要不断的引导和激励（引导和激励的话题）。从另外一个角度，你只有看到组员的优点，有效的安排和搭配这些优点，你才能乐观的管理项目，营造一个积极地团队气氛。

激励和引导你的组员。

组员的想法和一些方法在你看来也许很幼稚或者让人愤怒。但请注意换一个角度，很多时候不能轻易去否定一个人，因为组员有些想法不完善，或者压根不着边际，但你应该感到高兴，因为他们在思考。这就是说，你必须去引导，耐心的讲解，告诉他们为什么。让他们知道怎么做，更要知道为什么这样做。这就是一个引导的过程。对于技术强的组员，要告诉他们协调能力和管理能力的重要性，让他们看到自己的不足。对于那些比较执着的组员：执着于代码的编写，认为代码编写是软件开发是唯一的至高无上的工作的人（这种人在我国这个环境里比比皆是），要让他们参入一些其他事情，比如

   激励，不是许诺言。这是一个非常容易犯的错误。有人认为激励就是许诺钱和职位。这种激励，会有效。但对于一个没有多少权利，却有责任的项目管理者而言，如何用你有限的资源去激励你的组员，不是那么简单。

首先，你要站在组员的立场考虑他的处境。理解他现阶段的想法。其次，是把他的想法和项目的进展结合起来，就是说使得他能够在项目中能够不断的充实和提高自己。不断的提高和充实自己，基本上是每一个组员急切或者潜在的需求。当他的目标和项目进展有重合点的时候，他会很乐意去完成项目的工作，并且能在这样的工作中提高自己。这样，于公于私都有好处。你的激励就是要找到这个重合点，找到这个共鸣点。

另外一个重要的方面，就是你要切实地去关心组员的发展。你要把你的期望告诉他，每过一段时间，你要告诉他做得好的地方，那些方面需要改进。只有这样，你的激励才能落到实处。也就是让他们感觉到自己的成长，并且不至于迷失方向。

给组员最好的激励就是给他发展机会和空间。

  信任你的组员

这一点，做起来有两个极端。不信任组员和听任组员。第一种情况，很多时候，是那些技术很强的管理者。而听任组员是那些不负责任的管理者或者是比较“僵硬”的管理者。这里的对错，就不去评论了，因为每种情况情形都有他的背景，脱离这个背景去评论很难公正。信任是一步步建立起来的，并且通过不断的引导和辅助来加强这种信任。“用人不疑，疑人不用”，这句话的含义，绝不是说你将一件事情交代出去，因为你相信某个人，就不管了，而是要关注组员做的过程，减少他做的阻力，关键时刻进行适当的指导。总之，信任你的组员，是你和组员形成一种积极正面的气氛，让组员在不失原则的基础上，有一个他发挥的空间。

以上几点其实是讲团队问题。

 

项目管理中，进度管理占有很大的份额，不论时间还是精力。下面就对这部分给出了我的一些感想和方法。（其他的方面的管理在以后的小结中给出）

  心中有“数”

  进度管理是项目管理的日常事情。重要性不言而喻。进度管理中，最大的问题是将进度量化。我们常说做到心里有数，但我们在实际操作中，可以听到“差不多”，“基本上”这样的回答。即使是数据，很多时候是一种生硬的拼凑，仅仅为了报告的需要。这样造成的问题是，加班严重，质量得不到控制。差不多的回答，造就差不多的项目。因此在进度管理中，一定要把能够进行量化的任务和中间产物，进行量化。减少和杜绝“差不多”的回答，只有这样才能及时发现问题，把握进度，把握质量。

  三省其身

很多时候，我们对很多和计划不一致的出入不以为然。“计划没有制定好”，“目前情况正常”“和计划偏差很正常”的理由很轻松的放过了那些潜伏的危机。直到最后爆发，才长叹一声：其实，那天。。。我应该能预料到。这在项目管理中最常见，尤其是那些自认为自己管理能力不错的管理者。项目是否正常，我们如何判断，不是大概差不多，而是将即时的进度和计划相比较而得到的结论。我们不能放过任何偏差，因为这些偏差后面往往隐藏着必然的东西。因此，对于和计划有任何差池，一定要三省其身，按照以下的思路来思考和采取对策。

  【原因】【对策】【影响度】

  是计划的原因，就需要调整计划，并且注意这个问题，到下次制定类似计划时避免这个问题。

  是组员原因，要注意任务分配和人员协调，必须采取措施，

  对这些事情的影响度要有思考。

 

项目管理是一个看似简单的过程，但要管理好一个项目并不简单，尤其是项目达到一定的规模之后。要做好，其实和做其他事情一样，要注意总结，注重实践。