天蓝蓝，水清清，云飘飘

<br />对项目实施有效管理<br />管理出效益，定单到手后项目的成败，效益的好坏，就看内部项目的管理水平了。<br />1. 管好团队。承包软件项目实质是做卖“人头”的生意，管理团队以人为本是首要问题。团队管理首先要抓好团队精神的培育，好团队体现在：团队成员对团队有强烈的归属感及一体感;团队成员间相互合作及共为一体;团队成员对团队事务尽心尽力、全方位投入。作为团队建设主角的项目经理，应关心、爱护团队成员，随时掌握每个成员的喜怒哀乐，经常开展丰富多彩的业余活动，以缓解员工巨大的压力;根据每个成员的综合素

1.从程序员到PM，是一条脱变的路，事实上程序员走的路最终不应该是项目经理。首先有一点需要明白的就是，一定规模的项目中，项目经理不需要太懂技术，他可以是一知半解。项目经理的任务不是在技术方面，技术相关的应该交给SA去做。项目经理更多地是做管理，沟通等工作，你如果可以的话到书店查看一下关于项目管理的书籍，你就会明白。当然对于小项目来说，有可能是PM，SA是同一个人，而这样的项目经理更多只是SA加上一些管理工作。要做项目经理，你就首先告诉自己不再去碰技术细节了。程序员并不是一个培养项目经理的好环境。所以没有什么

传统的开发方式： 一般的应用开发的从"技术实现"到后期运维阶段的"业务调整"的全过程（简称"T2B（Tech-to-Business）模式流程实现过程"）进行阐述，该过程主要是在这样的业务场景下发生的： 最终用户业务分析人员提出业务需求（包括用户需求文档、梳理的Visio流程图等） 开发商需求分析人员分析需求 开发商设计开发人员进行流程应用设计开发 开发商实施团队进行应用部署上线 系

一、项目启动（项目开工会）了解项目干系人及其利害关系。 所有项目组成员是否到位，如到位则拿到项目开发人员的简历，详细了解每个开发人员的情况（可能会组织到客户方面试）。 根据项目需求规格列出项目功能列表，并根据开发人员技术等情况创建WBS。 根据项目时间、资源等情况规划项目初步开发计划（各里程碑时间点的粗略计划，每个时间段投入多少人力等）。 确定各种软硬件需求，如：版本控制服务器、数据库服务器、开发服务器、缺陷管理软件服务器、开发工具等。 参与人员： 项目经理、项目总监、全体项目组成员、用户方领导、用户方参与