构建学习型组织

构建学习型组织

 

 

原文见http://www.globrand.com/2009/165444.shtml

作者见解独特，一针见血

学习型组织并不具有普遍适用性

对学习型组织的认识误区

学习型组织的内涵不在于按照五项修炼去做就会如何如何，而在于改变固有的思维模式和行为方式：面对问题时，员工不是等、靠、观望，而是组织为员工提供一个适宜的环境使他们可以自我积极地寻找问题根源和解决方案；不是只从个人的角度考虑问题，而是在明确任务的目的后尽可能地联系全局等等。学习型组织建设的核心含义在于寻找并提高企业不断适应变革的能力，在于形成组织的整体思考能力。因此，学习型组织建设的目标不是学习、不是培训！而是通过学习、培训等手段提高企业的组织再造能力和竞争准备力。

实现扁平化的基础

学习型组织尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成扁平化组织结构。但扁平化在实际中的运用怎样呢？

扁平式管理的真正实现必须解决管理跨度和人员素质这两个基础问题。首先，管理跨度不能无限扩大，不同的人能够管理的幅度相差很大。

其次，团队成员的整体素质影响着扁平化管理的有效性。在一个能力参差不齐、认知程度各异的团队里，扁平化结构中的充分授权难免会导致控制不力、凝聚力不强、决策执行的质量下降。

学习和变革

要想学习富有成效，企业必须有能力，有意愿进行变革

深度变革等于学习

深度变革是将内部的改变和外部的改变结合起来的组织变革，内部变革是人们脑中的价值观（愿望，行为，习惯），外部改变包括程序，战略，实践和组织架构

以学习塑造组织变革能力的本质：就是将组织建成这样一个的组织：不断地自我更新，自我创造，和外界变化相互推动引导。也正因其具有一定的生物成长特征，组织的学习必须自己完成，所有外界都只是提供参考，咨询公司、专家教授都只是建议提供者，深刻的变化一定是在组织内部产生的，一定是在员工的内心成长起来的。这就是学习型组织的核心。

可采取的步骤

培养鼓励学习的环境

必须要有时间回顾和分析，构思策略性计划，研究顾客需求，评估现行工作制度，开发新产品。如果员工总是被打扰或被催促，他们就很难学习；在压力很大的情况下，往往无法学习。

打破有形无形的界限，促进想法的交流

界限会阻碍信息流通，孤立个人和团体。可采用会议、会面、项目小组等方式，跨越组织阶级，让企业与顾客、供货商连结在一起，使新想法能够流通，也有机会思考不同的观点。

经理人应建立一个鼓励和开放的环境

学习论坛是指一些计划或活动，设定明确的学习目的，诸如：

    （1）策略性回顾，以研究变动的竞争环境，以及公司的产品组合、技术、和市场地位；

    （2）制度检讨，也就是检讨跨部门的大型流程。例如出货体系是否健全；

    （3）内部标竿学习报告，用以找出组织内的最佳做法，并做比较；

    （4）研究访问团，派员工拜访全球的一流组织，深入了解其绩效和特殊技能；

    （5）举办座谈会，让客户、供货商分享想法，相互学习。

绊脚石

官僚作风

控制

缺乏沟通

领导不力

等级深严

诊断评估

学习型组织诊断评估是进行学习型组织建设的基础。

学习型组织建设主要分为两个阶段来进行：第一阶段是根据前期诊断评估的结果，调整组织准备力；第二阶段是在组织准备力的基础上，形成学习型组织的运行机制和保障机制。