CIM第四讲笔记--信息技术支持下的企业创新

本文为课堂笔记，授课老师为范玉顺。
（老师讲的是真的好啊）

当今制造企业需要什么创新

• 
  
  • 原因：市场变化
  • 产品创新、服务创新（响应市场）
  • 组织结构的创新（专业化、外包）
  • 企业运作模式的创新、知识的创新、经营理念的创新
• 敏捷制造

• 众包
  未来趋势，主流的组织方式；
  打破传统上认为企业是组织生产的最好组织方式的看法
  优势来源：网络的有机互联，即平台资源共享；节点的多元灵活，即个体的多样化创新
  例：宝洁公司；Rally Fighter全路径越野车

• • 需求驱动的经济模式
  • 效率驱动的经济模式
  • 创新驱动的经济模式

• 创新的阻力

  • 成功经验
  • 回报压力（华为没有上市）
  • 遗留系统
  • 过分依赖内部研发机构和封闭式开发模式
  • 知识产权保护、法律、监管、税收政策

信息技术支持下的企业运作模式的创新

组织与管理模式

• • 基于劳动分工的功能部门制（专业化分工提高生产率）
  • 大而全、小而全的组织体系（尽可能获得所有环节的利润）
    老福特的理想
  • 以生产为中心的组织管理模式（管理目的式保证产品生产，大批量降低成本）

• 存在的问题
  大批量、供不应求掩盖了所有问题。（供不应求的市场掩盖了市场需求）

  • 理论需要发展
  • 与市场和客户需求脱节
  • 层次多管理成本上升
  • 部门间协作性差
  • 对市场响应速度慢，决策周期长
  • 竞争优势不突出：存在低效益环节
  • 枣核型企业：市场营销 生产制造 产品开发

信息技术促进了新兴组织与制作模式的形成

敏捷制作 虚拟企业

• 敏捷制作
  人、技术、组织要灵活
  基本思想、含义：p16
  敏捷制造是一种生产组织模式（不是生产线）
  动态联盟是敏捷制造的基本组织形态
• 分工协作、突出核心竞争力
  专业化、外包、众包
  单个企业的竞争->供应链间的协作（隐形冠军）->价值网络间的协同（以服务为核心、节点）
• 从竞争走向合作共赢
  供应链博弈关系，竞争负收益。
  
  • 例：沃尔玛和宝洁关系的改变。沃尔玛为供应商提供实时销售信息，宝洁接管沃尔玛的库存物流采购，宝洁和沃尔玛共同承担风险损失
  • 供应链合作共赢：强强联合 优势互补 风险共担 利益共享
  • 例：波音的转型。从制造企业向系统集成企业的转型
  • • 效果
      1.风险共担
      2.低成本（企业大管理成本高，企业小交易成本高）（公司小，不是合同关系是合作伙伴关系）
  • • 研发。三维数字化定义（无纸化）、三维数字化预装配
      精简业务流。精简业务流、简化构型管理、单一产品数据源、精简物料管理
      理念：产品简单化、管理简明化、不受环境的限制
  • 例：Nike+生态系统

信息技术支持下的组织创新

扁平化管理
五种边界
边界消耗

无边界组织

将传统企业中的五种边界模糊化。
例1：GE的无边界组织实践

• 水平边界（不同职能部门之间的界限）
• 外部有形边界（企业与顾客、供应商、金融、政府管理机构等外部环境之间的边界）
• 地理边界（是区分不同的文化、国家和市场的界线）
  国内和国外的业务没有区别
• 心理边界（反映了组织内部成员和外部相关利益者在价值观、信念、认知、感受和评价等心理上的差别。）

效果

• 管理层次减少为6层
• 人数少
• 零中间管理层
• 管理任务由工人轮流担任

关键

• 流程标准化
• 信息化

例2：滴滴打水泥（网络技术GPS定位，全体人员掌握全部信息，都有权随时处理各种情况，司机自己实时安排；效果：快速送货）

信息技术支持下的流程创新

自动化孤岛 信息孤岛 流程孤岛

流程的重要性：

• 企业的使命是为顾客创造价值 是流程在创造价值
• 企业业务的成功依赖于持续无误地执行关键业务过程的能力。不因人而异。
• 业务性能信息及时正确的评价和反馈是保障。实时响应：1.BAM（业务活动监控）2.BI（商业智能、大数据）

流程孤岛产生原因：

业务流程再造

• 根本性的再思考、彻底性的再设计
  核心：IT技术支持下的组织管理

基本原则

• 面向顾客
  不是面向产品
• 系统化工程
  以流程为中心，而不是以一个专业职能部门为中心
  进行。组织为流程而定而不是流程为组织而定
• IT技术与组织管理的融合
  新方法不是将新技术用于技术本身，而是用来重新形成企业的行动
  流程再造和信息化的双向互动
• 自顶向下的设计和自底向上的实施

实施框架
- 观念再造
- 业务流程和组织架构的再造
- 形成新的业务运作系统

BPR案例1：美国互利人寿保险公司
改进1：网络技术联网减少文件传递时间（穿新鞋走老路）
改进2：取消专职办事员，通职办事员不需要大量信息传递
负责全过程；没人监控自治工作；计算机网络和专家系统支持；周期快；需要人员减少

BPR案例2：北美福特
面向流程，而不是部门业务信息化+信息集成

信息技术支持下的服务创新

服务：新的利润点