产品经理定义的产品如果没有价值，不具务可用性和可行性，那么无论开发团队多么出色也无济于事。
第一章 关键角色与职责
产品经理的主要职责：评估产品机会，定义要开发的产品。
产品是由团队设计开发的，选择团队成员，界定工作职责是产品成功的关键。
1.用户体验设计师
2.项目管理人员
3.开发团队
4.运维团队
5.产品营销人员
通常每5-10位开发人员，需要配备一个开发经理。
一个交互设计师可以支持两位产品经理。
一个视觉设计师可以支持四位交互设计师。
凡是超过10人的开发团队，都应该配备专职的项目经理。
第二章 产品管理与产品营销
两者不是一回事
产品经理是从细节上定义开发团队开发什么样的产品
市场营销的工作是对外宣传
第三章 产品管理与项目管理
优秀的产品规划 ，持续的商务拓展，准时交付产品。
优秀的项目经理具体以下要素：
1.工作紧迫感：会议60秒闲话开场后，马上转入正题 ，紧迫感和高效率成为企业文化的核心。
2.善于捕捉问题：会议目的明确，清楚要解决什么问题，及时准确的指出问题的要害，改善会议效果。
3.思路清晰：排除感情因素，放下思想包袱，把要解决的问题逐一解决出来，专注解决。
4.用数据说话：利用数据识别项目方向，确认项目进度，产品和开发流程的改善必须从测量、收集数据开始。项目经理务必坚持根据数据和事实制定决策。
5.果断：项目经理必须驱动同事作为决策，必须向大家传达一种紧迫感，用理性的思路和清晰的理由帮助大家，利用数据作出决策。
6.判断力：项目经理必须清楚何时催促进度，何时汇报，何时收集信息，何时找成员私下交流，判断力很难言传身教，只能靠自己积累经验。
7.态度：如果产品不能按时交付，不用找理由，如：可行性太差，资源不足，时间不够，资金匮乏等。
项目经理绝不能为自己找借口，必须克服所有障碍，解决所有问题，一往无前，愈挫愈勇，直到梦想成真。
第四章-产品管理与产品设计
1.用户研究
2.交付设计
3.视觉设计
4.原型制作
目标是确保产品同时具有可用性（用户明白如何使用产品）和价值（用户对产品的渴求程度）。
1.让开发人员直接面对用户或者顾客，体会用户的困惑或疑虑，了解问题的严重性。可以邀请一名开发人员参与原型测试
2.向开发人员了解最新的技术发展动向。
3.让开发人员探索产品的初期阶段参与评估产品设计 ，协助策划方案。
产品经理配合开发人员的工作：
1.产品经理只定义满足基本要求的产品
2.一量产品进入开发阶段，要尽量避免修改产品需求。
3.产品开发阶段难免会有变更 ，要迅速采取行动，维持产品基本功能。在尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。
第五章-产品管理与软件开发
1.经常与开发人员交流，至少每个月去交流一次产品。
与开发团队合作应该遵循以下原则：
1.在产品管理上为团队预留20%的自主时间，让他们自由支配。开发团队可以利用这些时间重写代码、完善架构、重构代码库中有缺陷的部分，
或者更换数据库管理系统，提高系统性能。
临渴掘井不如未雨绸缪，为防患于未然，别忘了预留20%的余量。
第六章-招聘产品经理
1.个人素质和态度 技术可以学习，但素质却难以培养。
2.对产品的热情 把生活中的一切事物都看成是产品。
3.用户立场 目标用户的经验、喜好、价值观、知觉能力、忍受程度、技术理解能力。
4.智力 敏锐的头脑，勤奋，解决问题的能力，尤其是陌生问题的解决方法。
5.职业操守 不适合贪图安逸的人担任，对产品的关注和忧虑程度，以及愿意为之付出努力的热情不会改变。
6.正直 通过行动影响、说服身边的同事，正直的人，才能赢得同事的信任和尊重。
7.信心 自信的人更有说服力，更容易成为人们愿意追随的领导者。
8.态度 出现问题时应该及时承担责任，进展顺利时及时给大家鼓励。
9.技能 只要具备优秀的个人素质，所有技能都可以习得。
10.运用技术的能力 有能力理解新技术，发掘技术的应用潜力。
11.注意力 解决关键问题，克制不断增加功能的冲动，过滤多余的功能 ，缩短研发时间，降低生产成本，让产品更早上市。
12.时间管理 熟练、迅速的区分重要任务和紧急任务，合理的规划和安排时间。产品经理的时间应该用来改变现状，而不是疲于奔命，参加大小会议、逐一回复邮件，有许多事情不值得做。
13.沟通技能 沟通能力是产品经理必备的技能，产品经理只能以理服人，绝对不能靠职位压制他人。
杰里 韦斯曼《演讲制胜：讲故事的艺术》
14.商业技能 即能与程序员讨论技术，又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌
打造优秀产品的流程、领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、对自已的认知，以及自我激励的能力
年龄不是问题：各个年龄段都有优秀的产品经理。
第7章--管理产品经理
建设公司从建设团队开始
产品总监的关键职责：
1.组建优秀的产品经理团队。
2.规划公司全局产品战略，对产品组合负责。
建设产品管理团队，规划公司的产品战略
第八章 巴顿将军的忠告
目标管理
第九章 产品副经理
办公室里最聪明的人
第十章
管理上司
1.为项目会议做好准备
2.注意沟通的方式与频率
3.会前沟通
4.多提建议，少谈问题
5.向上司借力
6.充分准备
7.缩短邮件篇幅
8.多用数据和事实说话
9.内部宣传
10.做让领导省心的员工
第二部分--流程
1.产品要解决什么问题？--产品价值
2.为谁解决这个问题？--目标市场
3.成功的机会有多大？--市场规模
4.怎样判断产品成功与否？--度量指标或收益指标
5.有哪些同类产品？--竞争格局
6.为什么我们最适合做这个产品？--竞争优势
7.时机合适吗？--市场时机
8.如何把产品推向市场？--营销组合策略
9.成功的必要条件是什么？--解决方案要满足的条件
10.根据以上问题，给出评估结论.--继续或放弃
第十二章 产品探索
定义正确的产品
第十三章 产品原则
确定什么最重要
第十四章 产品评审团
制定更及时、更可靠的产品决策
产品评审团的职责 ：制定关键决策
1.评审产品战略和产品路线图，选择值得投入精力的产品
2.根据评估产品机会的结果，决定产品的解决方案
3.评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开始开发产品
4.评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布新产品
产品经理的收获：
1.聚拢一批积极的用户
2.提供调研便利
3.可以定期组织特约用户进行小组讨论
4.特约用户第一时间试用、测试产品、迅速反馈意见
5.如果特约用户满意产品的表现，会乐意公开推荐产品
组织特约用户的注意事项：
1.产品经理应该尽可能的亲自拜访用户，与用户交流，参加每一次的可用性测试和特约用户讨论会
2.产品经理必须与用户充分沟通，挖掘每个人的潜在需求，捕捉产品创意。
第十六章 市场调研
理解市场调研的作用与局限性
市场调研的工具和方法：包括用户研讨会、用户调查、产品使用分析、拜访用户、可用性、现场测试、同类产品分析。
1.用户调查 结合具体情景，仔细设置问题。
2.产品使用分析 记录用户使用产品的行为
3.数据挖掘
4.拜访用户
5.人物角色
6.可用性测试
8.同类产品分析 找出对手的优势，学习对手的成功经验
成功的产品基于两点认知：深入理解用户的需求，以及明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。
第十七章 产品人物角色
理解目标用户
1.每次应用应该针对一类目标用户，把产品的优势发挥到极致。
2.与目标用户面对面交流。
3.邀请用户参加产品原型测试。
第十八章 重新定义产品说明文档
产品经理的核心责任：向开发团队交付具有成功潜力的产品说明文档。
1.产品说明文档应该完整地描述用户体验--不只是用户需求，还包括交互设计和视觉设计。
2.产品说明文档必须准确地描述软件的行为。
3.产品说明文档的受众较广--开发人员，测试人员，客服人员，市场营销人员，运维人员，销售人员，管理层等。
4.应该尽量避免修改产品说明文档，如果确实有变更则要及时修改文档以适应新情况。
5.撰写产品说明文档会出现许多衍生物，如：需求列表，线框图，实体模型。
第十九章--用户体验设计与实现
先定义用户体验，再动手开发
第二十章--基本产品
削减功能还是延长工期
定义只满足基本要求的产品
1.产品经理与设计师合作设计产品的高保真原型，只设计基本功能的产品可以把复杂度降到最低，把开发时间减到最少。
2.邀请一个开发人员参与设计原型，指出设计上的误区，详细估算出产品功能的时间成本，开发团队心里有底。
3.请真实用户验证产品原型。
第二十一章--产品验证
证明产品的价值、可用性、可行性
1.可行性测试
2.可用性测试
3.价值测试
第二十二章 原型测试
把产品创意呈现给真实的用户
1.物色测试者
2.准备测试
3.准备测试环境
4.测试原型
5.更新原型
第二十三章 改进现有产品，而不是一味的添加功能
能提高指标的功能才是你关注的重点
第二十四章 平滑部署
避免更新产品导致用户反感
通常情况下，用户不喜欢变化，大多数人不愿意花时间学习、适应新的使用方式。
可以采用平滑部署的方式，如先一小部分用户使用，再逐步扩大。或者新老版本并行使用一段时间，等过渡期后再切换 。
第二十五章 快速响应阶段
产品出炉时切莫虎头蛇尾
第二十六章 合理运用敏捷方法
第二十七章 合理运用瀑布式开发方法
变更计划代价不菲
第二十八章 创业型公司的产品管理
关键在于产品探索
第二十九章 大公司如何创新
有困难，但值得一试
收购小公司
第三十章 在大公司施展拳脚
十大秘决
1.了解公司制定决策的机制
2.建立人脉网络
3.臭鼬工程
4.自已顶上 有时候需要产品经理协助编写技术文档，组织销售培训，提供客户服务。一切为了推出产品，不要计较个人得失。
5.有选择地据理力争 多一个敌人不如多一个朋友，不要随便发脾气，与人辩论时小心措辞，对事不对人，不要把对方逼到死角，
目标是完成产品，别为了一场战役输掉整场战争。
6.会前沟通，形成默契 如果有人在公开场合发表意见，反对者很难改口，想要挽回就很难。与其临渴掘井，不如未雨绸缪，设法在会前达成一致意见。
7.合理分配时间 划掉无关紧要的会议，产品经理应该留下时间完成自己的本职工作，制定产品战略，构思产品路线图，研究产品原型，分析竞争对手。
8.分享信息 分享信息会让你获得更多的资源和朋友，作为交换，别人也会毫无保留地分享信息给你。
9.向上司借力 利用上司的关系，提供详细可靠的资料和信息，让上司放心帮你当说客。
10.传播你的产品理念
第三部分 产品
第三十一章 苹果公司给我的启示
另类的硬件公司
1.硬件为软件服务 硬件是为了配合软件来满足用户需求，而不是花哨的噱头，要抓住消费者的心，需要更深层次的东西。
2.软件为用户体验服务 不是把客户挂在嘴边，而把客户放在心里。产品围绕可用性，交互设计，视觉设计，工业设计展开。
3.为用户提供情感服务
4.产品为真正的需求服务 挖掘用户未被满足的需求
第三十二章
提防有特殊要求的产品
避免陷入困境 ，产品经理 不宜把工作重心放在特例产品上，耗费精力添加特殊功能 ，必然会耽误更重要的工作，带来长远的损失。特例产品会让公司不堪重负。
第三十三章
新瓶装老酒
新技术层出不穷
1.对目标市场了如指撑
2.跟踪最新的技术趋势
第三十四章 恐惧、贪婪、欲望
产品中情感的作用
第三十五章 情感接纳曲线
第三十六章 可用性与美感
两者缺一不可
十条管理大众网络服务产品的要点：
1.可用性 页面加载缓慢也让用户无法忍受，也是糟糕的用户体验。
2.人物角色 抽象出有代表性的用户类型。
3.扩展性 利用部分开发资源和运维资源 （建议分配20%的资源）专门为系统扩展做好准备，不要到承受不了压力，即系统崩溃才追悔莫及。
4.持续可用性 在系统设计上保持持续可用性与规划扩展笥一样重要。
5.客户服务 要想降低客服压力，除了尽量减少系统故障和缺陷外别无他法，在这个问题上，节省开支只是一方便，更重要的是维持良好的用户体验。
6.保护用户隐私 设置用户资料保护机制，千万不能辜负用户对你的信任，提防自己的员工泄露用户资料。
7.口碑营销 许多公司愿意为吸引新用户支付报酬，不妨向踊跃推荐产品的用户发放奖金。
8.全球化 优秀的互联网产品很快会被其它国家、地区用户接受。
9.平滑部署 部署前要仔细测试，逐步过渡，步幅不可过大，为用户留出足够的时间来适应变化。
10.用户社区管理 所有商业公司都依靠用户生存，多用类似于“回馈用户”的活动表达对他们的重视。让公司上下认识到用户的重要性，真正从行动上把用户当做“上帝”。
第三十八章 打造企业级产品的经验
十大要点
1.可用性
2.产品正常工作
3.特例产品 开发满足方大用户需求的产品始终是你的首要任务
4.特约用户 约6位优秀的目标用户（聪明、热心、积极、友好的用户），配合开发团队验证产品设计、回答问题、试用软件。认真考虑他们的需求。
5.销售渠道的需求 不同的渠道有不同的需求。
6.客户和用户的需求 许多企业级软件按客户的需求设计 ，但客户不一定是真实的用户，不同类型的终端用、系统管理员、企业管理人员对产品的要求不同。
7.产品安装 如果安装过程烦琐，肯定会影响销量，所以大众软件基本上要做到在几分钟内可以安装完毕。
8.产品的配置、自定义、集成 企业希望重金购置的软件正常运行，相互兼容，协同工作。
9.产品升级 简化升级技术和升级流程
10.销售策略 产品销量通常由销售和客户之间的关系决定
第三十九章 打造平台产品的经验
最具挑战性的工作
1.为终端用户提供优质的服务才是我们的目标
第四十章 最佳实践经验
十大要点
1.产品管理的职责
2.用户体验
3.机会评估
4.特约用户
5.产品原则
6.人物角色
7.探索（定义）产品
8.使用原型
9.用户参与原型测试 获取有效的用户反馈是产品经理的重要工作
10.根据数据改进产品
第四十一章 产品经理的反省清单
十大问题
1.产品能吸引消费者关注吗？
2.产品是设计是否人性化，易于操作吗？
3.产品能在竞争中获胜吗？即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗?
4.我了解用户吗？产品是否能够获得他们的认可？
5.产品是否有别于市面上的其它产品？我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗？能在一分钟内客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？
7.产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？
8.产品特色是否与目标用户需求一致？产品特色是否鲜明？
9.产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？
10.我了解其它团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否和我一致?
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