项目管理之产品交付1

偶来有感，提笔婉婉道来，忘诸君勿笑之，勿喷之......

1、确定项目的三方人员，项目经理，产品经理，技术经理三者角色和分工边界

2、确定好各方资源，尤其是前期产品资源进场调研需求的人员，技术经理保持全程跟进，和业务开会沟通需求，产品梳理方案，技术提供解决思路和沟通需求实现的实效和人员权衡

3、和产品经理分析需求，协助梳理产品方案，和项目经理争取有效的资源和初步的计划

4、建立早期的开发团队组织，人员编排，精准分工

5、开会，和产品、开发人员一起过需求，把控住需求的范围和负责开发的模块人员约定初步可完成的时间

6、过完整体项目的业务需求方案，技术经理要对整个项目有个完整的把控，熟悉全局业务，对业务的边界和扩展性做充分的考虑来应对中期产品方案的变更和业务变革点

7、制定详细的开发计划（前端，后端，测试人员资源计划）和项目里程碑

8、任务拆解到每个开发人员手上，建立好TPAD管理，评审各模块的开发设计，预计一周时间让各开发人员消化产品需求，输出自己的设计实现方案和思路

9、搭建工程骨架，建立好代码管理方式，分配代码权限给各模块开发负责人

10、机器资源申请，测试环境准备，中间件组件部署服务（包括不局限于：redis（集群），rocketmq，mysql（主从），jdk8，disconf，tomcat8，zookeeper，nginx，dubbo控制台，mongodb【导出服务专属】，elasticjob），代码发布jekins平台

11、输出项目整体的部署架构图和服务器清单，账号信息

 

上面11点作为项目初期的基本工作推动，技术经理做好需求评审的把关工作，确保每个业务需求拆解到对应的开发人员身上，评估好人员的压力，技术经理输出三样东西：工程骨架，部署架构图，服务器清单。

 

12、进入开发阶段，确保各项开发工作循序渐进，有效执行，及时了解每个人的难点和困难所在，资源的协调和寻求有效的帮助

13、制定早会站立会的制度，每日早上9点开晨会，汇报每个人的工作进度，及时了解项目整体的推进计划和风险点

14、针对风险点和相关人员做必要的沟通，包括本身开发人员做有效的减负，和产品经理，项目经理保持沟通，资源上能否有调整或者需求版本能否按优先级排期来做，把次要的功能流程往后延一定的周期

15、开发过程中技术经理和一线开发人员保持随时在线状态，协助解决相关疑难杂症问题，包括给团队中开发经验欠缺的人员提供有效的帮助来完成他所负责模块的功能

16、准备SIT环境给到测试人员，确定提测功能，拉通项目主线流程，完成V1.0版本的交付，对象（内部测试人员）

 

项目到了中期阶段，技术经理要和产品一起输出当前可提测的功能模块，分析满足的业务场景，技术经理输出一样东西：SIT版本功能模块测试资源计划表

 

17、完成SIT版本的开发工作后，技术经理需要复盘当前手上的人力资源，评估好接下来需要完成的功能模块内容，重制定一份开发计划

18、在完成SIT版本后，可能会收到业务临时提出的方案变更，附加需求到上线版本范围内，这个时候要和产品经理，项目经理一起慎重的讨论可行性方案，一定要避讳项目超预算，耗时过长，偏离当初SOW的范围，为了回款适当对甲方松松也不是不可以

19、经历第一个版本的摧残，项目组成员应该都是精疲力竭的，为了这群为事业劳心劳力的真汉子和假汉子，必要的团队活动不可少，适当的减负非常有必要，团队中每个人的情绪都很重要，让每个人舒心做事是项目成功的必要条件，当然这事很难。

20、进入UAT准备阶段，这个时候关注开发人员新功能的开发进度和老bug的修复情况至关重要，确保给到客户测试的是完整的流程，出错率要控制在1%，这个当然需要测试团队保障，开发人员全力解决问题

21、提前两周全员进入UAT状态，建立日清日结会议，重大紧急问题当日解决，关键会议邀请领导参与，里程碑全员一起验证

22、准备UAT环境交到客户人员手上，及时记录并解决客户提出的问题

23、UAT验证通过后，准备上线环境，做好切换计划

 

项目到了后期交付阶段，技术经理要确定项目交付到客户现场的人员安排和支持，确认项目顺利上线，技术经理输出一样东西：上线切换计划

 

注意：

1）以人为本，尽量做到更好，一将功成万骨枯的团队一定走的不长远

2）做一个项目不简单，身兼多职更容易摧残人的心志，多给团队人员打气和有效的发泄途径至关重要，虽然你做不到加薪说话的权力，但至少你能做你能做的

3）带好一个项目过程中会遇到各种糟心的问题，客户方的，团队成员的，上头领导的，能扛住这些压力的人必然都是不简单的人，情绪管理相当重要