ERP(4)

 

 

结果在预料之中

这样的结果应是预料之中，为了上项目而上项目是不可能按照需要规划信息化的发展程序，也不可能协调好各方面的关系。应用引导信息化需求，问题是，需求是谁的需求，很明显，最高的需求来自最高层对数据的需求。可最高层往往不明白，真实数据的快速得到，是需要改变基础工作流程来实现的，是需要制定一系列的数据标准来实现的。

这既需要时间又需要业务知识与各部门的通力合作，迫于任务期限，很多项目在实施时，基础工作不扎实，软件适应性不强，造成流程不合理。又因为示范效应的压力，轻易上线，测试不够，结果难以取得真实的数据，实现高层的需求目标，造成使用方与实施方的矛盾。如果能使具体项目人员没有那么大的时间压力，具体情况具体分析，做好基础工作，分步上线，一步步解决系统在实践中出现的问题，情况会好得多。(樊云)

充分的调研和分析

任何事情都有其客观的规律，ERP项目也是如此。案例中的项目出现的难题，不在于项目是否“摊派”的，而在于项目没有按照项目的规律做。软件项目最怕的是需求不确定或需求随意变更，这是造成项目延期或不能成功的一个重要原因。

王立应该从上次的ERP项目中充分认识到这点，在接下去的项目中，谨慎运作，特别是需求调研和分析要做充分，保持与高层领导的密切沟通，使高层领导能理解项目进行中的各个阶段的情况和特点，在遇到困难和阻力时能得到高层领导的理解和支持。(徐志宏)

沟通需要原则性

试点项目本身是件好事，做得好可以把自己的企业打造成信息化标志性企业，并在信息化过程中获得超出竞争对手的竞争优势，无论对管理创新、技术创新、文化创新都具有很大的意义。本项目的为难之处主要表现为以下几点：

公司老总意见分歧是产生问题原因之一。对于ERP建设而言，王立原先的想法没错，即从梳理业务流程入手寻求提高管理效益的突破口，问题是信息化建设不是企业信息主管一厢情愿的事，梳理业务流程需要和公司管理层达成一致意见后实施，妥协于老总随意更改方案更是错上加错，此举是造成本试点项目不成功最大之失误。

与软件公司私下协商更改方案是产生问题原因之二，信息化建设项目具有很强的系统性，从系统分析、系统设计、系统开发环环相扣，严丝合缝，体现着极强的战略色彩，实施过程中随意更改设计目标必然造成偏离战略方向，同时也难以满足公司要求，尽管公司管理层在局部问题上有分歧，但企业总体战略目标是不会改变的，未经公司讨论形成一致意见的方案更改都是信息化建设的大忌，王立求李峰，李峰又去找老总，这样的沟通方式势必造成越搞越乱，最后因时间耗尽、资金耗尽而陷入不可收拾的境地。

参与人员目标不清是产生问题原因之三，信息化建设项目不是个人意志行为，而是需要团队共同努力才能完成，团队成员需要在明确目标的前提下，知道自己的责任、自己的任务、自己的目标，并为实现项目目标制定工作计划，由于该项目在实施过程中目标总出现个人随意更改情况，团队员工摸不清哪些工作该做，哪些工作不该做，即出现计划没有变化快的情况，因此员工的抱怨也就在情理中，无可挑剔，员工情绪的不和谐必然影响项目目标走样。

总之能否客观执行信息化项目的规划目标在实践中是非常重要的，要保证规划目标的顺利实施，企业领导班子态度又是起着决定性作用，作为信息主管，良好的项目沟通，将各方矛盾在沟通中取得和谐一致是非常重要的，大家只有在统一的目标下工作才可以形成合力。王立的失误在于沟通缺乏原则性，一着棋错满盘皆输。(赵元旭)

需要天时、地利、人和

ERP以及以后的MES项目的上马之所以耗费企业的大量资金，却不能使企业的操作更加简单，决策的执行更加通畅。部门与部门之间的协调成为此事件的主要的罪魁祸首。

另外一个重要的原因是，王立与李峰没有能够以企业的利益为重，却把自己的个人私利放在首位。所以，一个项目的运行，不光要天时地利，还要人和!世上的事大多如此!(蒋文波)

既来之，则安之

虽说是“摊派的项目”，可是“官大一级压死人”、“全局一盘棋”，很多时候是不想干也得干的。现实生活中，下级必须服从上级，除非你有足够的能力证明“摊派的项目”是“一无是处”的！

想方设法把它消化，并融入日常工作中，才是明智之举。虽然很难做到，可消极应付，有抵触情绪是没有用的，那就苦笑着应对吧！总之，不要背包袱，不然会得抑郁症的。(陈郁中)

尝试外包

集团决定这个项目由所属的软件公司运作，这种做法就不对，为了满足集团的需求，也应适应市场经济规律，进行项目的招议标，这样还能剩下费用。外包总比增加内部矛盾，发挥不了作用强。(赵玉文)

一切从实际出发

其实，不光是“摊派的项目”真为难，只要是“摊派”的东西，当事人做起来多少都有点为难的情绪。一是“摊派”带有一定的强制性，你不做不行；二是“摊派”容易令不知事实真相的人对当事人横加指责。因此，不管是什么类型的项目，大家都要坚持“两个一切”原则，即一切从实际出发，一切对事业高度负责。(杨卫东)

困难一再出现是一种必然

这件事情有两个重要方面： 一是两个人的沟通问题 很明显两个人在处理问题上没有能够很好的沟通，或者说是都没有能站在对方的观点上去看待问题，只是想要尽快地把自己的责任处理干净！二是公司高层的支持不够，记得一家大型石化公司上ERP系统，是专门成立一个部门。当时负责人就说，ERP系统的引进不仅仅是一个系统那么简单的事情，更重要的是一种更科学更高效的管理方法，由此可见，如果要上ERP，高层的绝对支持是少不了的！所以，案例中，公司的ERP系统一再出现困难，也许并不是偶然，在某种程度上可以说是一种必然！(彭军)

在Yes与No之间转换

第一：工作与友情要分清；第二：教训必须吸取，不能在同一块石头绊倒两次；第三：不能喝酒可以推杯，不能干力所不能及的事情；第四：学会适当要权，没有权力无法完成一些事情；第五：项目的管理不是Yes与No这么简单，而是要相互沟通，不断在Yes与No之间转换。(杭军)

领导提升综合管理能力

真正的关键在于—需求是什么，老总不明白，王立也不明白，到头来只是为了应付“主管部门的项目验收”，这样的信息化项目能成功? 因此，王立要做的首先是搞清楚集团需要什么样的信息化，怎样利用信息化提高集团的综合素质和业绩，然后才是或小步快跑或大干快上——这也必须依据自身的实际。在选择合作对象上，必须事先讲明各自的职责和利益分配，否则只能是不欢而散。本案例实质还是领导的综合管理能力问题，不能仅仅局限在具体事务处理。(沈尔唯)

问题出在“摊派”上

因为集团主业在业内首屈一指，轻松地就为公司争取了行业示范项目资格。公司之所以要争取这个项目，其动机不是提升公司的信息化水平，或者说根本不是公司自己主动进行流程变革，可能更多地是想通过这个项目的宣传效应，因为这个项目是主管部门的示范项目，广告效益非常明显。

显然，一个“摊派”的IT项目，不是公司自己主动发起，相关的需求分析肯定不彻底，其它部门的配合积极性也肯定不高。另外，王立感觉李锋是自己的同窗好友，有些事情就没有认真仔细思考，认为李锋肯定会支持他，其实不是王立所想象的那样，这也是这个项目最终失败的一个原因。(周真志)

问题出在项目的开始

王立虽然也知道，首先应该对公司现有的组织结构和业务流程进行梳理，ERP定制项目才能取得实效，但老板急需的是定期对各地分公司的销售额等业务数据进行汇总。

王立惹不起老板，只能去找老同学。在这种情况下，老同学无论如何会买这个面子，但由此就种下了种种不愉快的隐患。这是常见现象，不足为怪。

在这种情况下，王立应该联手李锋，以专家的身份，而不是以下属的身份去与老总沟通，或启蒙，或探讨，或协商，可能的话，就坚持按计划行事，实在不行，就与老总共同设计一个新的大家都认可的计划。信息化项目的建设早已不再是纯技术问题，各方一定要在需要决策和管理层面达成一致。

头一个项目的不愉快经历并不一定还会在第二个项目中重现，关键是吸取前次的经验和教训。(李建华)