PMP心得（5~7章）

• 商业文件重要需要着重复习
• 成本计算为重点，关键的技术没必要学的太深因为目前还用不上

1、项目集中间的项目是有项目依赖的，所以要放在一起进行管理。项目组合是为战略服务的，一个产品线我们就可以理解为是一个项目组合，项目组合包含有与项目有关的经营部分

2、项目管理是聚焦于——做项目该做的全部工作，在团队管理中应该就也叫明确目标吧，同时这个项目范围的划定与区分也是为了项目可以最终被顺利验收。

3、范围管理计划与需求管理计划是其余工作的一个基础，在两个的基础上我们就可以进行需求的收集与整理，得到的需要实现的需求清单通过“需求跟踪矩阵”来监控需求实现。清楚的需求是范围定义的基础——由需求确定下来我们最终要达到的一个目的

范围管理计划与需求管理计划,他们可以理解为是一个定义的一个知道方针~

4、在范围之内的不知说明要做到的，针对那些客户可能会误会的，一定要明确“项目除外责任”，这个非常重要！在很多项目上应该都对这一个欠缺，关键是如何确定客户可能会误解那些！

5、WBS就是将项目的范围进行层划分，形成可执行的工作包，这个工作包最好可以清楚明确的估计工作量与投入，这个就是前一段时间做特ambition时候的任务划分！这里边的最小单位应该是一个可交付成果，这样的话让他成为范围确认的一个基础

6、在项目进行的过程中需要逐步完成、逐步验证、逐步交付，这样可以避免项目最终集中暴雷。对形成的交付成果一定要及时形成书面确认——如果要是原来的英诺可以这样搞，那应该就没问题了!这个过程就叫做“确认范围”！范围确认需要注意的值要根据划分的可交付包完成一个交付一个，确认一个

7、项目范围并不是说不能边，是可以边重要的是不能够随意变，要形成一定的文档或是留证。实际上哪怕是我们不需要价钱，也要让客户走一定的流程才能够变更，这样从心理学的角度就是给他造成一定的阻碍，这样的话避免他认为这一切是理所当然！

8、进度管理计划是明确如何管理进度的，而进度计划是规划项目进度的！

9、项目进度的把控感觉这是难度比较高的一个工作，这需要对问题的把控能力，在现在的理解范围内就是应该梳理项目预警意识同时为项目进度留Buffer，总体上来说就是将项目的紧张程度先提起来，为后边留有预期！

10、在相关管理的过程中，应该简化而不应该复杂化，复杂化是难以落地的！反思现在工作中存在的一些问题就从在管理太过细化，这样难以形成权威力！

11、项目成本控制对自己来说就是开发人员的投入控制,eg在xingwan项目上开发经理对项目成员的投入应该不对的，段时间内投入了大量的人员进去，而让部分原有项目成员闲置！