我的离职访谈报告——（摘录华为离职员工）

一、离职原因：

离职原因：个人发展问题 + 公司部门管理问题

2000年11月签约，01年4月入职，一晃13年就过去了。因为公司的体制，已到了天花板，看不到个人职业的发展前景，也找不到工作的乐趣和成就感。过了不惑之年的我，终于想明白了自己想要什么，不要什么，而现在想要的东西，公司现在恰恰已无法给予了。

我这次要去的是一家小公司，收入比在华为还要少一些，但对方公司给的职位是HRD，将带领一个30多人的HR团队，全面负责公司HR体系的建设，学习成长的空间和工作的挑战，将会给我带来很多的新鲜感，将会给我的人生赋予更丰富的意义。人生很短暂，趁自己还能干得动的时候，找个地方再努力拼搏一把，看看自己还能发出多少能量和光亮，也是人生的一件快事！

二、工作感受：

华为是个非常好的平台，起点很高，这几年一直在学习和引进国际顶尖咨询公司的优秀实践，我们可以学到业界最先进的理念、工具和方法，对我们这些职业菜鸟来说，是值得在此奋斗和学习几年的好地方。这么多年来，在公司获益良多，真心感谢指导过我的领导和一路陪伴我走过来和同事，真心地感谢公司给我的这一切！

现在才明白，员工是否选择离职其实是内外部力量的比较和权衡的结果。外部有引力也有斥力，内部有引力也有斥力，员工是否离职最终就看谁的力量能占上风。

公司的引力：这么多年了，思想和行为已深深地打上了华为的烙印，早习惯了这里的工作和生活节奏，这里有熟悉的环境，有很多可爱的同事和朋友，团队氛围很好，这些都是难以割舍的情结。

公司的斥力：公司的HR政策和流程体系已经很“完美”了，以至于不能有丝毫的逾越，我们只能在有限的空间内活动；而且即使有一些明显的瑕疵，上面听不到下面发出的声音，或许是因为决策者们地位太高了而听不见，或许是因为“大家都说皇帝的新衣很漂亮”，缺少说实话的小孩，总之，觉得有点憋屈，干得有点不爽。还有，公司的某些HR政策给人有点冰冷的感觉，不敢奢望能坚持到内部退休的那一天，更不敢想能在华为光荣退休，所以在自己还没变成水煮青蛙之前，在被一脚踢出公司之前，自己先溜吧。

在“心声论坛”，HR和HR体系是被诟病最多的对象，作为一个HR，常常觉得很惭愧。HR常被指责，是因为每一项HR政策几乎都涉及很多的员工，一有风吹草动，涉及面是最广的。但也不可否认，我们HR体系本身确实也有问题。这些年HR体系的发展，相对于公司业务和市场的地位是不匹配的，是滞后的。而每每面对外界对华为HR的盛誉，我倒觉得是因为业务和市场的高速发展所发出的耀眼光芒，有点“亮瞎”了他们的眼睛，以至于看不到我们HR体系的瑕疵和不足。

令我欣慰的是，公司领导近期的一些重要讲话，一系列的HR政策的变革和发展，例如对核心价值观的重视、内部人才市场的政策、人才管理框架等，还是把准了我们HR体系的脉搏，让我们这些HR面子上稍微好过了一些。我也相信，在接下来的几年中，HR体系还必将有重大的突破和长足的进步。只可惜我无法继续参与，无法亲身体会到华为HR春天的到来了。

三、对公司或者部门管理的建议：

按照离职访谈的格式，还要谈谈对公司或部门管理的建议。受个人层面所限，研究的也不够透彻，我这里就冒昧说几条吧，纯属个人片面之词，不一定合适或正确，望有兴趣的同事继续探讨和研究。

1、  持续进行企业文化建设

我认为：生存靠客户；发展靠奋斗；超越要靠文化！

尽管老板和许多高层领导的讲话中多次提到文化和核心价值观的重要，但文化不是口头上说说就能深入人心的，需要通过政策和制度来落实，需要每一个员工去践行。

今年干部大会，主要讨论的是公司人才管理框架，但要真正实现“人才倍出”的理想，不变革我们现有的人才政策制度是很难实现的，而政策制度的变革必须要以企业文化的持续建设为前提。

《华为基本法》解决公司发展初期价值观的问题，使一切制度和政策有法可依，统一了大家的思想和行为，使公司有了突飞猛进的发展。十几年过去了，我们刷新了公司愿景和使命，将核心价值观提炼出了6条行为标准，公司上下充满了斗志和激情。但现在这种创业的激情和斗志却在慢慢消退，公司有必要进行企业文化的持续建设，重中之重是要建设合作的文化和信任的文化。

         1） 合作的文化

胜则举杯相庆，败则拼死相救。这曾经是我们公司团队合作文化最好的写照。

但现在部门墙比以前厚多了，团队合作文化也淡化了，这是不争的事实，所以我们就出现了类似“马电事件”的发生。我觉得“马电事件”发生的主要原因，就是我们这个组织丧失了“自愈合功能”，缺少了免疫力。

绩效结果的强烈应用，大家都变得“聪明”了，因为要按流程办事，大家都缩手缩脚了。为了避免马电类似的事件再次发生，我们必须要恢复组织的“自愈合功能”，这种“自愈合功能”就是企业的免疫力，而员工的主动性、责任心和合作性就是企业免疫力的主要成份。和我们的人体一样，药物再好，都不如我们自身的免疫力。

如何重塑华为的团队合作文化，员工关系口和党委要多想点办法。我觉得，要提升员工的团队合作意识，打破部门墙，主要还是要从各级主管抓起。因为员工都是看主管的，上行下效。在干部任命的时候，要广泛听取与被任命者曾有合作关系的部门意见，对于合作意识不强的主管要坚决拿下。在三级及以上技术任职资格评定的时候，也要重点看看是否积极分享了经验。

          2）信任的文化

上级对下级的不信任，公司对员工的不信任，都会导致管理效率的低下和高成本。

一年两次的绩效评价结果，要从CT、四级部门AT、三级部门AT、二级部门AT、一级部门AT进行层层评审，没有1个月结果下不来；社会招聘的一份录用材料起码要经过4个以上层级的主管审批，没有1个月结果出不来。这些多层评审、多层审批，就是不信任的具体表现。这些冗长的评审和审批，可能有下级部门成熟度不高的原因，可能也有我们主管控制欲强的原因，反正大家都习以为常，熟视无睹，当做惯例了。

现在是一个“快鱼吃慢鱼”的时代，效率很关键。所以，我们要建立起信任的文化，要减少一些制度和流程的僵化执行，上级部门和主管要给成熟的下级部门和主管多一些自由度，多一些授权，要相信下级部门和主管会处理好自己的事情，要相信他们的首创精神。只有这样，才能激发15万人的热情和激情，各级部门的管理才会百花齐放，百家争鸣，创新精神才不会在华为受到遏制。如何建立信任的文化，不妨就从减少审批和评审环节开始！

2、加强招聘平台的建设

招聘体系近年来有了很大进步，比如推动了审批的授权、取消了研发招聘集体面试环节等。但我们的社会招聘，始终给人一种乱乱的感觉。究其深层次原因，我认为和招聘责任主体始终没有明确有很大关系。

明确招聘的责任主体，就是要明确谁该对招聘质量负责，谁该对招聘效率负责的问题。现在国内各招聘平台和各产品线的招聘HR的分工还不太明确，每次启动社会招聘都要先用几份材料试着走一下，好打通一下整个环节。

我的建议是：产品线招聘HR主要是对招聘指标的合理性负责，招聘平台的HR主要对招聘效率负责，HRP和用人部门（面试官）主要对招聘质量负责。大家各司其职，社会招聘的组织效率和招聘质量才会有大的提升。

要提升招聘效率，就要加强简历资源的挖掘、积累和高效利用，减少招聘中各部门打架的问题，这些都要依靠招聘平台。加强招聘平台建设，是华为招聘的必由之路。

要提升招聘质量，提高录用的准确性，必须加强考官队伍的建设和能力提升。招聘质量，是人与岗位的匹配程度，而不是录用材料与checklist的符合程度。招聘质量的第一责任人应该是用人部门自己，只有用人部门的人最了解他们需要什么样的人，哪些人是胜任他们岗位需要的。招聘质量不是靠录用材料审核就能解决的，必须靠面试考官的把关。多几道材料审核审批环节，除了只能提升录用材料与checklist的符合度和大大延长录用材料审批的时间外，几乎没有什么作用。材料审核时，虽然也能发现貌似不符合“招聘标准”的材料，但如果我们能提升简历的质量和加强考官的能力提升，这些材料本不该流到材料审批的环节。

加强招聘平台建设，就要加强招聘平台HR队伍的建设，不断提高招聘能力建设，为用人部门提供更多高质量的应聘简历，研究招聘面试的技术和方法来提升面试考官的面试水平，这样招聘平台HR才能为提升招聘效率和质量的提升作出贡献，才能发挥招聘平台的价值。

3、大胆推进内部人才市场的建设

公司刚刚出台了内部人才市场政策，虽然有点晚，但也可以说是我司2013年人力资源政策的重大突破之一。

大致说来，建设内部人才市场至少有三个方面的好处：其一，员工自由选择岗位，找到他更热爱更期望的岗位，可以激发他们的潜能，发挥他们的特长，员工到了新岗位，必将死心塌地，勤勤恳恳，无论对公司，还是对个人，都是利益最大化的。其二，可以打通部门墙，挽救大量因招聘和入职安排时的工作失误，避免许多公司内部无法调动而离职的情况，降低骨干员工离职率。其三，更会有效地促进我们的各级主管的管理水平上一个新的台阶。以前员工想调动，没有政策支持，那不是一般的困难，觉得不爽的员工要么忍气吞声，要么离职走人。主管可以以影响业务交付为借口，限制底下员工的流动，从而为自己拙劣的人品或管理方法进行遮羞。现在有了内部人才市场政策，员工就多了一个选择，觉得不爽就可以申请调动，一下子扯掉了这些主管的遮羞布。一定时间内员工申请调动的数据，就是主管管理水平的很好写照。哪个部门提出调动的人多了，就像把水塘的水抽干一样，那些“裸泳”的主管们就自然被识别出来了。所以，这就会逼着我们的主管要加强对人的关注，要比我们现在搞组织氛围调查和绩效公示更能有效地促进主管管理水平的提升。

内部人才市场政策是一件绝对利大于弊的大好事，但公司在推行内部人才市场的态度上好像还有点暧昧，遮遮掩掩，不够大胆。其主要体现，一是发布的职位不敢附带具体部门和工作地点的信息，二是对应聘成功的员工调动没有制度保障。我猜测决策者们可能有这几点顾虑：一是担心员工会挑部门，导致部门间的人力构成不均衡；二是担心内部人才市场公布地点信息，尤其是海外销服岗位，会引起人才向发达地区流动，因此不鼓励因工作地点的工作调动；三是担心对业务交付会产生很大的影响。

其实，关于这些担心，我在一篇博文中早已分析过，这里就不再赘述了。我的建议还是要大胆推进内部人才市场的建设：

1）发布的内部招聘岗位可以附带部门及工作地点的信息，至少国内研发的岗位可以先动起来。

2）要补充针对调动双方部门行为的规定。自员工提出调动申请，调出部门原则上一个月内要办理员工调动手续，对于确实因业务交付需要延长时间的，应主动与调入部门商量，并出示有效证据（如项目计划等）；还应该规定调出部门在绩效评价时不得对申请调出的员工区别对待，应实事求是进行绩效评价，调入部门可以行权。

3）要补充申请调动员工行为的规定。应该制定一些具体的细则，来限制一些异常的人才流失，消除内部人才流动对业务正常开展的不利影响。比如：一个团队一年内申请调动员工的比例应限制在一定比例（如20%）以内（除了业务整合和人员超预算的部门外），内部人才市场当年不得再处理超过这个比例的部门员工的调出申请。员工转岗或调动后在新岗位至少1年才能提新的调动申请，等等。

4）发挥调动电子流的作用，不用再签纸件的工作联络单，实现无纸化办公，提高效率。

4、给绩效管理松绑

我们的绩效管理经过多年的实践和发展，现在已成了一个完整的体系，绩效管理的理念已深入到了每个员工的心中，一定程度上促进了整个公司的业绩提升。

绩效管理本没有错，而且要持续地加强，但绩效结果的强烈应用，就是一把“双刃剑”。大家都知道，因种种原因，诸如工作内容的不同、工作难度系数不同等因素，许多时候绩效是很难区分的，而且A和B+，B+和B实际上的贡献差别并不那么明显，更多的是因为考评比例控制造成的区别。我们现在的绩效结果，承载的东西过多，任职、人岗、加薪、配股、升值、调动都要看绩效。绩效结果的过度应用，难免会产生“过犹不及”的问题。在利益的驱使下，为了能得到更好的结果，有人就盯着自己的一亩三分地，不象以前那样勇挑重担了，不象以前那样积极分享和帮助他人了，团队之间的合作精神也不比从前了，部门墙也厚了，这些就是绩效结果强烈应用所带来的危害。

我的建议：

1）持续加强绩效管理的管理，但重点要加强主管对下属的绩效辅导，提升各级主管绩效辅导的意识和能力，而不是去审计PBC是不是3~5条等等表面的东东。

2）在绩效结果应用方面，要把握好绩效结果应用的度。目前要适当弱化绩效结果的应用，差距要体现，但差异不能太大，只给“真正的火车头加满油”，要牵引大家少关注个人的绩效结果，多去关注团队的绩效结果，多关注个人的成长，少关注个人的利益差距。HR政策和激励制度要真正体现激励大多数人的原则，落实“B类员工是扎实贡献者”的承诺，不要歧视B类员工。

3）要解决绩效结果强制分布的问题。对于确实优秀的团队，可以适度放开比例的强制分布，不要僵化地执行比例。

5

、还原任职与人岗的本质，简化管理

在任职资格和人岗匹配方面，我考虑得比较少。提几点改进的建议，不知道是否合适，大家可以探讨。

1）任职资格取消升级比例的限制。符合任职要求，就应该升，哪怕比例是100%，不符合标准就不能升，哪怕0%。如果比例异常，专委会应该去审视任职标准，而不是给个升级的比例，让AT去评议。

2）任职、人岗、职位等搞得太复杂，常常把员工搞得很凌乱。任职和人岗都是对员工任职能力的评价，感觉既搞任职资格又搞人岗匹配，有点重复之嫌，而且现在人岗基本上被任职所绑架，更觉得搞两个体系有点画蛇添足的味道。

6、改革僵化的制度

有个员工因父亲去世，请了几天假回家奔丧，因没来得及去公安机关或火葬场开证明，结果就没法申请丧假，只能按照事假来处理。因为我们的制度就是这样规定的，开不到证明就不能请丧假。哪个人会为了区区几天假就去诅咒自己的亲生父母？

研发人员属于脑力劳动者，如果员工不想干活，就是刷了卡，坐在工位上，那也是百搭。对于那些工时不够的个人，直接主管要担负起管理责任。但绝大多数员工还是很奋斗的，实际工时是严重超出每天8小时的，对这么可爱的员工，我们为什么就不能稍微宽松一点，干嘛在乎几分钟的迟到或几分钟的提前就餐呢？公司为了防止一小撮人的违规，却伤害了绝大多数人的感情。

其实制度本身并不僵化，是制度执行的僵化，给人感觉不好，导致员工觉得公司缺少人性的关怀。我们在执行具体制度时，要多一点灰度，多给大家一点温暖。

7、简化人力资源管理的一些操作

管理做得好可以产生效益，管理做不好就是高成本。我们现在许多人力资源政策和动作有些多余，花了很多时间和精力，却没能达到预期的效果。

例如，绩效公示。对于打A的人进行公示，树立标杆，我们可以理解。但我个人认为，没有必要对B/B+人员的绩效也进行公示。至少在研发基层团队，这是弊大于利的行为。有些员工被打了C，原本可以涅槃一下做一次烧不死的鸟，但一经公示，C的人就显出水面了。本来背了一个C，就象是被打了屁股，再“被公示”一下，就好比是当众被扒了裤子打屁股。所以，现在打C的人一般都会选择离开，要命的是往往新来的人还赶不上这个人。

例如，全员任命。我真的想象不出来，全员任命有什么作用。费老大的劲，搞个全员任命，除了增加一些饭后的谈资，制造一些内部矛盾外，我看没有其他任何作用。

例如，技能鉴定。在业界，象我们这样搞任职资格的公司很多，但我没有听说进行任职资格事先要进行技能鉴定考试的。我不否认考试在对一个人知识储备情况方面能做出判断，但如果我们搞任职资格也靠考试的话，就是我们的认识错误了。什么是技能？技能是在工作实践中利用掌握的知识去实现功能、解决问题的能力。员工入职前几乎都做过严格的笔试和面试，这就等同于象通过了律师资格考试的准入考试。律师、公务员的上岗考试是一种上岗考试或入门考试，但没听说公务员为了升职也要考试的。正常情况下，只要有正常的工作成果输出，其工作技能都是在不断增长的，所以就没有必要再组织考试。我认为，员工技能应该主要体现在其工作输出中，而不是一两次考试的偶然结果中。因此，这就需要任职认证小组对照任职标准对员工的工作成果（如几段代码、几块单板、几个测试用例等）进行鉴定，从而确定员工是否具备了一定的技能，看是否达到了上一级别的任职要求，我想这样会更加合理些。

 

今天是我作为华为员工的最后一天，我为我曾是一名华为员工赶到骄傲和自豪！

再见了，我深爱着的华为！我会一如既往地关注和支持你的发展！

我亲爱的兄弟姐妹们：保持联系啊！